組織沖突及其管理策略

摘要:在現(xiàn)代的中國，人們不管是工作還是生活都無時無刻不面對著各種各樣的沖突。隨著中國經(jīng)濟(jì)的改革開放的深入，使得組織中的沖突越來越多。文章通過對以往沖突管理文獻(xiàn)的總結(jié)，文章對沖突的定義，沖突的分類，以及沖突的策略等進(jìn)行了大致的介紹和概括。

關(guān)鍵詞:沖突;組織沖突;沖突管理

中圖分類號:C36文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-8937(2009)14-0106-02

組織沖突的存在對企業(yè)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有一定的影響。有一些具有明顯的破壞性，而有一些則是積極的?，F(xiàn)在組織學(xué)認(rèn)為，組織沖突是在企業(yè)組織發(fā)展中不可避免的行為?？梢哉f，如何有效地管理組織沖突己經(jīng)成為現(xiàn)代各領(lǐng)域各層次管理者改善組織的績效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)一步發(fā)展壯大自身企業(yè)，甚至已成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。因此，了解組織沖突的內(nèi)涵，研究組織沖突的動因及其效應(yīng)，進(jìn)而了解如何有效地對沖突進(jìn)行管理，盡可能消除沖突的負(fù)面效應(yīng)而發(fā)揮其正面效應(yīng)就變得十分有意義了。

1組織沖突和組織沖突管理

1.1組織沖突的界定

要研究組織沖突，首先就要了解清楚沖突到底是什么。沖突是矛盾表面化，指發(fā)生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。馬新建(2007)通過總結(jié)比較過去社會學(xué)，政治學(xué)，管理學(xué)等學(xué)科對沖突的不同定義，總結(jié)出沖突有5個本質(zhì)內(nèi)涵。這是一般沖突都具備的五個屬性。組織相關(guān)的一些學(xué)科，如組織行為學(xué)，管理學(xué)，管理心理學(xué)等對沖突的定義對組織沖突的界定就顯得較有參考價值。通過總結(jié)比較組織行為學(xué)，管理學(xué)，管理心理學(xué)中對沖突的定義，可以總結(jié)歸納出這些組織沖突的幾個特點(diǎn):

①組織沖突產(chǎn)生的背景:必定是在一個組織環(huán)境之中，與政治學(xué)、社會學(xué)中沖突產(chǎn)生的政治背景或社會背景有所不同。

②組織沖突的主體:各方是既相關(guān)又對立的社會統(tǒng)一體，而且沖突的各方中至少有一方是企業(yè)組織的成員?？梢允菃T工，也可以是組織內(nèi)部群體，或者組織。

③組織沖突的原因:可以是沖突各方關(guān)心的事情受到消極影響，自身利益受損，管理問題上的分歧，各方目標(biāo)的不相容，己方目標(biāo)受到威脅，或者對價值、地位、權(quán)力、資源的爭奪。這些原因都產(chǎn)生于企業(yè)組織環(huán)境里，區(qū)別與產(chǎn)生于家庭生活環(huán)境中的人際交往沖突等。

④發(fā)動組織沖突的指向:一是禁止對方達(dá)到目標(biāo);二是使對方受損或者被消滅。

⑤組織沖突的兩種表現(xiàn)形式:一是表現(xiàn)為互相矛盾、排斥、對抗的一種行為態(tài)勢;二是表現(xiàn)為沖突各方心理上的矛盾。

因此，根據(jù)以上5個特點(diǎn)，結(jié)合馬新建總結(jié)的一般沖突的五個內(nèi)涵，本人認(rèn)為組織沖突可以定義為:在一定的組織環(huán)境中，對方統(tǒng)一的行為主體因目標(biāo)方法不一致，或感到自身利益受到威脅，或?yàn)榱藸帄Z有限資源等而發(fā)動的一種排斥、對抗、矛盾的行為態(tài)勢或心理狀態(tài)，旨在禁止對方達(dá)到目標(biāo)或使對方受損甚至消失。

1.2沖突管理

管理沖突與簡單的解決沖突、處理沖突是不同的。沖突解決和處理意味著盡可能地減少，消除和結(jié)束沖突，認(rèn)為沖突是破壞性的，這符合沖突管理的傳統(tǒng)原則與理念。但是涉及沖突管理的理念一直都在不斷變化中，具體有三大階段:

①30~40年代，這時候的“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”提出沖突是非理性的、破壞的，必須加以阻止。

②40~70年代的“人際關(guān)系觀點(diǎn)”則認(rèn)為:要不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對企業(yè)會有一定的積極作用，要區(qū)別對待。

③70年代以后到現(xiàn)在，“相互作用觀點(diǎn)”的觀點(diǎn)是，企業(yè)要保持生命力和創(chuàng)造力心須保持一定程度的沖突，應(yīng)鼓勵沖突。如Eisenhardt，Kahwajy和Bourgeois(1998)認(rèn)為:沖突在高層管理人員中是不可避免的，而且它通常是有價值的。

這是一個拒絕—接納—鼓勵的觀點(diǎn)演變過程?？梢娙藗儗_突的評價越來越高，對于沖突的研究角度也越來越豐富。

馬新建(2002)認(rèn)為沖突管理可以分為廣義沖突管理和狹義沖突管理。廣義包括沖突主體發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決沖突問題的全過程及一切相關(guān)工作。有些學(xué)者的研究重點(diǎn)在于廣義的沖突管理，如Thomas(1992)認(rèn)為:沖突管理是指有系統(tǒng)解決并預(yù)防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關(guān)系的方法與策略，目的在確保組織之順暢動作、維持組織成員的向心力，以提升組織的績效。馬建新(2002)認(rèn)為，傳統(tǒng)沖突管理通常把研究對象界定在行為沖突和結(jié)果沖突這兩種不同沖突的研究上，限制于沖突的發(fā)生后的管理，當(dāng)今沖突管理則認(rèn)為，沖突管理研究的對象應(yīng)當(dāng)包含上述五種沖突形態(tài)的問題和演變規(guī)律，對沖突問題要實(shí)行全面沖突管理，在此基礎(chǔ)上，才能把較低級的沖突的事后管理提升到?jīng)_突事前、事中和事后相結(jié)合的科學(xué)管理層次。

1.3組織沖突的分類

把沖突按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，可以方便研究。關(guān)于沖突的類型，過往的學(xué)者都有著自己的分類標(biāo)準(zhǔn)。按照沖突的影響，沖突可以分為破壞性的與建設(shè)性的沖突。按沖突的規(guī)模可以把沖突分為:全局沖突以及局部沖突。李曉雷(2006)按照沖突的主體，把沖突分為:組織成員個體之間的沖突、群體內(nèi)部沖突、群體之間沖突;按照沖突的不同層次，分為:縱向沖突、橫向沖突、直線職能沖突。按Pondy提出的沖突的發(fā)展5個階段，沖突可以分為:潛在沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突、結(jié)果沖突。李鵬等(2007)年按照沖突的主體差異和客體內(nèi)容的不同，把沖突劃分為:目標(biāo)型沖突、情感型沖突、強(qiáng)勢型沖突、背景差異型沖突、實(shí)質(zhì)型沖突。另外，馬新建(2007)根據(jù)沖突的主體以及相互作用對象的不同，認(rèn)為沖突可以分為三大層次:組織層次沖突，群體層次沖突以及個體層次沖突。并且歸納出三個層次的包容關(guān)系。

沖突管理分類，根據(jù)過去學(xué)者的各個觀點(diǎn)，本人認(rèn)為，組織沖突的類型可以由以下分類:

2組織沖突管理策略方法

我們對沖突的理論分析和管理方法的介紹和研究出現(xiàn)在80年代末，并且發(fā)表的研究成果較少。但通過總結(jié)過去的文獻(xiàn)，我們可以找到其下列的方法:

2.1沖突管理“兩分法”

自從研究人員意識到組織沖突的積極作用以后，涉及沖突管理的文獻(xiàn)大都是將沖突區(qū)分為“功能正常沖突”和“功能失調(diào)沖突”，又或者稱之為“建設(shè)性沖突”和“破壞性沖突”來討論。Rahim把前人的研究總結(jié)為下面三點(diǎn)，對個人、團(tuán)隊、企業(yè)有消極作用的沖突，應(yīng)該盡量減少。某些對個人、團(tuán)隊、企業(yè)績效有正面影響的沖突，一般是因?yàn)閷θ蝿?wù)、策略或組織的其他具體問題有不同看法而引起，這種沖突應(yīng)培養(yǎng)并保持在一定的量。組織中成員應(yīng)采取積極性的方式對沖突進(jìn)行處理。Rahim還總結(jié)了，所謂沖突管理關(guān)鍵在于設(shè)計有效策略使破壞性沖突最小化，而最大化建設(shè)性沖突。研究人員把這種沖突管理的方法稱為“兩分法”。兩分法并不完美，因?yàn)樗麤]有意識到正反兩個方面的沖突通常密切聯(lián)系的，具有正相關(guān)關(guān)系。研究人員經(jīng)常研究了建設(shè)性沖突和破壞性沖突分別對組織的影響，卻沒意識到兩者并存時對組織的影響。而且，所謂的建設(shè)性和破壞性往往是同種沖突的兩個不可分割的方面。因此，很多學(xué)者也一致認(rèn)為，不應(yīng)簡單的分開研究。

2.2引入第三方

當(dāng)沖突當(dāng)涉及到第三方的利益，或者沖突當(dāng)事人無法達(dá)成一致的時候，應(yīng)該引入第三方。第三方主要有兩類不同的方式解決沖突:調(diào)解和仲裁。很多管理人員都會扮演第三方，就像部門與部門之間的沖突，往往會請副總經(jīng)理來幫忙解決。有學(xué)者統(tǒng)計，第三方的進(jìn)入使協(xié)議達(dá)成約為77%，而且即使沒有達(dá)成一致，沖突當(dāng)事方對于第三方的引入的滿意率也很高。這可能由于調(diào)解促進(jìn)了溝通，使壓力減輕，增強(qiáng)了處理過程的公平性。Rubin認(rèn)為，第三方雖然有利于解決沖突，但也有某些缺點(diǎn):①本來已經(jīng)啟動的沖突解決過程可能會被第三方打斷;②第三方通常會在處理沖突中加入自己主觀因素;③第三方的引入可能會激起本來已經(jīng)逐漸冷卻的沖突。因此，Deutsch指出，第三方的目的應(yīng)該在于慢慢地給當(dāng)事方注入合作的、解決問題的態(tài)度而不是定位于迅速地解決沖突。在回顧相關(guān)文獻(xiàn)之后，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)關(guān)于組織沖突管理的研究，無論是“兩分法”、沖突管理策略還是對第三方的研究，都主要集中于沖突的事后管理，沖突當(dāng)事方或第三方怎樣管理沖突，往往會忽視沖突的產(chǎn)生根源。而當(dāng)我們懂得如何管理沖突的前因之后，沖突結(jié)果的管理就會變得更加明了。所以，很多學(xué)者認(rèn)為沖突管理的重點(diǎn)應(yīng)放在如何主動管理沖突的動因，而非被動地接受沖突后果。

3組織沖突研究展望

正如很多學(xué)者都指出， 組織沖突的研究十分重要而且處于起步階段，很多基本問題都尚待研究。通過文獻(xiàn)的回顧，本人認(rèn)為，以下幾個方面應(yīng)該有進(jìn)行必要的深入研究。首先，很多學(xué)者也都指出了，如何辨別并保持“適度沖突”，甚至這種適度沖突可以量化嗎?另外，如何利用沖突給企業(yè)帶來積極影響，減少負(fù)面效應(yīng)，從而幫助提高組織績效，也是需要進(jìn)一步研究。其次，沖突發(fā)生了以后是怎么變化的，它升級或減少的緣由是什么，人能不能采取某些手段控制沖突演變等，對這些問題的進(jìn)一步研究可以幫助我們尋找沖突管理的合適途徑。但如上面所述，研究現(xiàn)在還十分不足。最后，人的行為依賴于環(huán)境，人如果存在不同文化背景，會具有不同的個體特征，思想，行為模式也不可避免地帶有文化的味道。而現(xiàn)在組織沖突文獻(xiàn)中，對于沖突跨文化的研究也十分不足，特別是我們中國背景下管理者的組織沖突研究還處在起步，因此進(jìn)行中國文化下的沖突研究也十分需要。另一方面，正如一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)的，“以和為貴”、“道德教化”、“天人合一”、“無為而治”的中國文化表現(xiàn)出的包容性、內(nèi)聚力及吸引力對世界產(chǎn)生了十分重要的影響，因此，基于中國文化背景的沖突研究就變得更具時代意義了。

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