可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略研究

摘要:進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展。國(guó)際跨國(guó)公司在此背景下，大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并取得的很好地經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。文章以可口可樂(lè)公司為例，分析了其在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展?fàn)顩r，并剖析了它在中國(guó)市場(chǎng)上存在的問(wèn)題，為我國(guó)相關(guān)行業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷策略的選擇上提供借鑒。

關(guān)鍵詞:發(fā)展戰(zhàn)略;本土化戰(zhàn)略;營(yíng)銷渠道

中圖分類號(hào):F426.82文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-8937(2009)14-0005-02

在中國(guó)飲料行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)期，國(guó)際巨頭可口可樂(lè)公司(COCA-COLA)太懂得在中國(guó)建立市場(chǎng)之道了。目前，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上占有了不可撼動(dòng)的領(lǐng)軍地位，中國(guó)也理所當(dāng)然成為公司在全球的第六大市場(chǎng)。隨著2008年可口可樂(lè)高價(jià)收購(gòu)中國(guó)本土飲料巨頭匯源果汁，可口可樂(lè)公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略更加值得關(guān)注。同時(shí)可口可樂(lè)在中國(guó)的營(yíng)銷活動(dòng)也面臨著銷售網(wǎng)絡(luò)的龐大，銷售模式的漏洞等諸多問(wèn)題，回顧可口可樂(lè)公司采取何種營(yíng)銷策略，并分析這些策略的效果將有助于我們正確認(rèn)識(shí)中國(guó)飲料行業(yè)的發(fā)展之路。

1可口可樂(lè)公司(COCA—COLA)的基本情況

可口可樂(lè)這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂(lè)秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂(lè)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂(lè)推廣到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百萬(wàn)美元，將可口可樂(lè)公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。

如今可口可樂(lè)公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞洲的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè):可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行所謂的“3A”、“3P”的策略，即買得起(AFFORDABILITY)、買得到(AVAILABILITY)、樂(lè)得買(ACCEPTABILITY)，物有所值(Price to Value)、無(wú)處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)，正式在這些觀念的作用下，可口可樂(lè)公司從二戰(zhàn)到現(xiàn)在都不斷追求國(guó)際化戰(zhàn)略，以期建立可口可樂(lè)的全球生產(chǎn)、銷售。至2003年可口可樂(lè)公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。

而可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r可以分為兩個(gè)階段:解放前是可口可樂(lè)在舊中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段;1978年至今，是可口可樂(lè)重回中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展階段。如今可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，根據(jù)最新的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。

同時(shí)，可口可樂(lè)也是目前中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率?？煽诳蓸?lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂(lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并

且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。

2可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略

與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國(guó)本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，可口可樂(lè)在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國(guó)本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂(lè)在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂(lè)通過(guò)春節(jié)期間的十二生肖包裝將可口可樂(lè)與中國(guó)文化巧妙的融合了起來(lái)。

本土化的發(fā)展戰(zhàn)略中，特約裝瓶商系統(tǒng)一直是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的主要策略。至2007年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份?？煽诳蓸?lè)公司選擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相近的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過(guò)程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。 同時(shí)，善于把握各種商機(jī)同樣是可口可樂(lè)公司推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。再次，各項(xiàng)體育活動(dòng)也是可口可樂(lè)藉以實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的重要途徑。最后，可口可樂(lè)還善于通過(guò)積極參與各項(xiàng)公益活動(dòng)提高其品牌知名和美譽(yù)度。

對(duì)于可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，可口可樂(lè)公司首先從中國(guó)日用消費(fèi)品的角度分析了解中國(guó)市場(chǎng)以及其營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及其特點(diǎn)。它認(rèn)識(shí)到中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)具有以下兩個(gè)主要特點(diǎn):首先，中國(guó)市場(chǎng)的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。其次，中國(guó)市場(chǎng)總體水平不高，人均消費(fèi)能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。中國(guó)市場(chǎng)的總體水平不高。這具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:一是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及管理的水平不成熟、不健全;二是市場(chǎng)自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。從中國(guó)日用消費(fèi)品角度分析中國(guó)市場(chǎng)得出中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道特點(diǎn)是從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)如下:中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的零售渠道具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的渠道已經(jīng)被徹底打破，中國(guó)零售市場(chǎng)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期;二是現(xiàn)代零售渠道近年來(lái)雖然獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，占據(jù)了越來(lái)越多的市場(chǎng)份額，同時(shí)傳統(tǒng)零售渠道(如食雜店)依然占據(jù)著市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，即使是在經(jīng)濟(jì)水平較發(fā)達(dá)的多數(shù)東部沿海城市中。

3可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的主要問(wèn)題

作為世界頂級(jí)跨國(guó)企業(yè)的可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)本土化的營(yíng)銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說(shuō)是極其成功的。然而，可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中當(dāng)然也會(huì)存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來(lái)，一下三個(gè)方面的待處理問(wèn)題最為迫切:①在渠道運(yùn)作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運(yùn)作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問(wèn)題;②批發(fā)及零售渠道運(yùn)作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問(wèn)題;③各裝瓶系統(tǒng)渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理和工作效率的提升問(wèn)題。

3.1渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問(wèn)題

具體的講，這就是指在可口可樂(lè)的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運(yùn)作，尤其是現(xiàn)代渠道運(yùn)作，過(guò)程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問(wèn)題。 眾所周知，特許裝瓶模式是可口可樂(lè)公司為實(shí)現(xiàn)其全球市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略而實(shí)施的重要措施，而中國(guó)大陸市場(chǎng)正因?yàn)槠渥陨硭哂械奶攸c(diǎn)而成為了可口可樂(lè)實(shí)踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。到2007年為止，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)，除臺(tái)灣和香港地區(qū)以外，共計(jì)與三個(gè)主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個(gè)裝瓶廠。也就是說(shuō)，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。

3.2合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題

具體的講，這就是指可口可樂(lè)在批發(fā)及零售渠道運(yùn)作過(guò)程中存在的101合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性不高以及工作效率不高的雙重問(wèn)題。僅從提高可口可樂(lè)公司自身服務(wù)水平的角度分析，造成他們銷售積極性不高的主要原因中既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)，具體如下:①銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。②現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。③銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。

4可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策及啟示

可口可樂(lè)公司針對(duì)渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及其利益分配問(wèn)題采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組(CCMG)與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。其次，可口可樂(lè)必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過(guò)培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。

針對(duì)合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題，可口可樂(lè)公司首先努力重視提高101合作伙伴的單位利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂(lè)產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。

通過(guò)以上對(duì)可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略的系統(tǒng)歸納、總結(jié)和分析，我們一方面可以了解到可口可樂(lè)公司是一個(gè)非常重視營(yíng)銷渠道建設(shè)和發(fā)展的企業(yè)，是一個(gè)嚴(yán)格遵守其本土化發(fā)展戰(zhàn)略的務(wù)實(shí)的跨國(guó)企業(yè);另一方面在理論和實(shí)踐方面均可以獲得極其重要的啟示和借鑒。

①對(duì)待渠道的觀念方面。可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。而廣大的中國(guó)日用消費(fèi)品企業(yè)則對(duì)多數(shù)對(duì)渠道存在片面的觀點(diǎn)，部分企業(yè)過(guò)分夸大營(yíng)銷渠道對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷利益的作用;而還有部分企業(yè)則過(guò)分貶低營(yíng)銷渠道對(duì)于業(yè)績(jī)的支持作用，而這恰恰都成為了阻礙其企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。

②渠道類別的分類方面?？煽诳蓸?lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。而多數(shù)中國(guó)日用消費(fèi)品企業(yè)目前尚未對(duì)企業(yè)所面臨的營(yíng)銷渠道做詳細(xì)的分類，還多數(shù)采用籠統(tǒng)的一、二、三階的客戶層次劃分。這一方面增加了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作成本，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)因?yàn)槿藛T理解的不同，而產(chǎn)生溝通障礙，另一方面阻礙了企業(yè)有針對(duì)性的提高局部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，降低了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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