企業(yè)橫向并購(gòu)中的薪酬整合問(wèn)題探析

摘要:企業(yè)橫向并購(gòu)行為發(fā)生之后，參與并購(gòu)的兩個(gè)企業(yè)的薪酬整合問(wèn)題就非常重要，它會(huì)直接影響到并購(gòu)之后員工的情緒，并進(jìn)一步影響并購(gòu)能否成功。面對(duì)企業(yè)橫向并購(gòu)背后的文化差異和薪酬現(xiàn)狀的差異，人力資源部門(mén)需要根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)適合并購(gòu)企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的薪酬策略。

關(guān)鍵詞:薪酬整合;橫向并購(gòu);薪酬體系;薪酬策略

中圖分類(lèi)號(hào):F244文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)24-0129-02

一、薪酬體系沖突原因分析——以國(guó)企與外企橫向并購(gòu)為例

橫向并購(gòu)雙方企業(yè)的薪酬文化和薪酬體系可能存在著很大的差別，在并購(gòu)實(shí)施時(shí)會(huì)引起嚴(yán)重的沖突。

1.薪酬體系沖突案例描述。2007年，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了聯(lián)華電子商務(wù)有限公司(化名)。身處非常有潛力的電子商務(wù)行業(yè)，聯(lián)華的發(fā)展突飛猛進(jìn)，2008年銷(xiāo)售額達(dá)5億元人民幣。聯(lián)華的在職人員由三部分組成:國(guó)有企業(yè)派來(lái)的;外資企業(yè)派來(lái)的;聯(lián)華向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系:國(guó)有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過(guò)來(lái)，外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。

為了整合薪酬文化和薪酬體系，聯(lián)華公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在聯(lián)華新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無(wú)法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2 000元的話，那么他的固定部分是1 800元，浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。

但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。由于這種文化差異的存在，改革并沒(méi)有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國(guó)企色彩，這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)比，公司中來(lái)自于國(guó)企的員工與來(lái)自于外企的員工間的矛盾不可避免地被激化了。

2.薪酬體系沖突原因分析。以上案例展現(xiàn)了橫向并購(gòu)中的薪酬體系沖突，這些沖突產(chǎn)生的原因可以概括為以下幾個(gè)方面:(1)薪酬文化不同。薪酬文化從一方面反映了企業(yè)的價(jià)值觀，不同企業(yè)的價(jià)值觀是各異的，反映在薪酬上，會(huì)表現(xiàn)出完全不同的形式。以上案例中，改革不徹底的國(guó)有企業(yè)仍然保留一定程度的“大鍋飯”意識(shí)，在這種文化下，人們只追求不犯錯(cuò)。外企的薪酬文化是以激勵(lì)為目標(biāo)，他們重視個(gè)人能力的差異，對(duì)表現(xiàn)出眾的員工給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，拉大薪酬的差距來(lái)增加激勵(lì)。這兩種薪酬文化交織在一起必然引起員工心理上的不滿。(2)企業(yè)支付能力的差異。原來(lái)的國(guó)企和外企雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)相似，但其薪酬支付能力是不同的，員工的薪酬水平存在顯著差異。現(xiàn)在既然合并為一個(gè)公司，員工們就會(huì)忘記原本就有的薪酬差距，認(rèn)為既然都是同一個(gè)公司的同一種崗位，工資水平應(yīng)該統(tǒng)一。若薪酬體系沒(méi)有統(tǒng)一，他們就會(huì)逐漸產(chǎn)生不公平感。

二、橫向并購(gòu)類(lèi)型對(duì)薪酬整合的影響

1.影響個(gè)人薪酬水平的因素。薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營(yíng)成功的影響要素。影響薪酬水平的因素有三個(gè):職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場(chǎng)環(huán)境的影響。薪酬政策的目的是提供在當(dāng)?shù)鼐哂懈?jìng)爭(zhēng)力和吸引力的報(bào)酬，激勵(lì)員工更好地工作并獲得滿足。下圖表明了影響員工薪酬的因素:

2.橫向并購(gòu)類(lèi)型對(duì)薪酬整合的影響分析。對(duì)兼并式橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后由于并購(gòu)者的“管理輸出”作用，各職位名稱(chēng)雖然不變，但職責(zé)需重新調(diào)整。無(wú)論是招聘，績(jī)效考核，還是培訓(xùn)體系的約束方面，對(duì)員工的要求都比原來(lái)提高了。同時(shí)，由于并購(gòu)整合的進(jìn)行，被并購(gòu)企業(yè)員工面臨著一個(gè)新的工作環(huán)境，或者硬件環(huán)境的改變，或者軟性工作環(huán)境的改變。這些因素的改變直接導(dǎo)致并購(gòu)前后，被并購(gòu)企業(yè)員工的薪酬水平不能再沿用以前的模式，否則將使并購(gòu)后的整合變得更加困難。

對(duì)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”式橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，由于雙方的薪酬體系都是相對(duì)比較優(yōu)秀和完善的，在行業(yè)內(nèi)稱(chēng)得上具有競(jìng)爭(zhēng)力，這種并購(gòu)后的薪酬在一定的時(shí)期內(nèi)不會(huì)發(fā)生很大的變化，關(guān)鍵在于兩者完成薪酬形式上的統(tǒng)一。

對(duì)“蛇吞象”式橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，被并購(gòu)企業(yè)在實(shí)力方面超過(guò)并購(gòu)企業(yè)。單就薪酬方面來(lái)說(shuō)，可能產(chǎn)生被并購(gòu)企業(yè)薪酬比并購(gòu)企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力、分配更科學(xué)等問(wèn)題。這就要求薪酬整合時(shí)要求不能降低被并購(gòu)企業(yè)薪酬水平，同時(shí)要求吸收被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀的薪酬文化。

對(duì)“弱弱聯(lián)合”式橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，薪酬整合不但要達(dá)到兩者都滿意的目的，還要借整合之機(jī)來(lái)完善自身的薪酬體系，所以，設(shè)計(jì)全新的符合兩者價(jià)值觀的薪酬體系是并購(gòu)薪酬整合的重點(diǎn)所在。

三、企業(yè)橫向并購(gòu)中薪酬整合的策略

1.薪酬整合的關(guān)鍵成功要素。薪酬整合的目的是使雙方員工形成對(duì)薪酬的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，進(jìn)而愿意為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們給出薪酬整合的幾條關(guān)鍵要素:(1)保持薪酬整合措施與并購(gòu)戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過(guò)渡策略的過(guò)程中，一定要積極推進(jìn)那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進(jìn)作用的變革。因?yàn)橹С制髽I(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實(shí)現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵(lì)員工繼續(xù)留下來(lái)工作。制定薪酬福利整合策略是一件棘手的事情，如果過(guò)于關(guān)心員工，可能會(huì)付出巨大的代價(jià)，并且最終可能會(huì)對(duì)并購(gòu)方產(chǎn)生危害;但是另一方面，如果過(guò)于重視預(yù)算，結(jié)果也會(huì)導(dǎo)致員工與企業(yè)離心離德的風(fēng)險(xiǎn)。因此，一定要平衡預(yù)算和員工利益之間的關(guān)系。(2)堅(jiān)持適用性原則。對(duì)于不同的企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨(dú)特的整合措施。在實(shí)踐過(guò)程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和員工的反映，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。(3)保證薪酬整合中制度的規(guī)范化。合并之后企業(yè)要有一個(gè)規(guī)范化的制度，什么樣級(jí)別的人享受什么樣的待遇，非常清楚，制度只有規(guī)范才能服人;同時(shí)，要對(duì)所有的員工一視同仁，不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。(4)通過(guò)整合企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)薪酬整合。薪酬問(wèn)題本質(zhì)上是由企業(yè)文化派生出來(lái)的問(wèn)題，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的薪酬體系。如果企業(yè)中一種攀比文化，那么員工總是關(guān)注自己的薪酬，很容易造成不平衡心理;如果公司盛行一種積極上進(jìn)的文化，大家都在比業(yè)績(jī)、比能力，這種企業(yè)的員工就不會(huì)有太多的薪酬整合問(wèn)題。這就要求我們?cè)谧鼍唧w方案時(shí)，不能忽略文化整合與薪酬整合之間的相互促進(jìn)關(guān)系。

2.薪酬整合策略及其優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)企業(yè)橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，在薪酬整合上通常采取以下做法:(1)給被并購(gòu)企業(yè)員工加薪。實(shí)行加薪策略的原因在于:首先，合并之后相同崗位上新公司的員工比原來(lái)公司的責(zé)任更大。其次，加薪有助于員工穩(wěn)定心態(tài)、安心工作;再次，加薪會(huì)使員工對(duì)企業(yè)更有信心，精減人員并不是因?yàn)楣緵](méi)有實(shí)力和前途，而是因?yàn)榇_實(shí)不需要這么多人。這種做法的缺點(diǎn):是直接給員工加薪會(huì)在很大程度上增加企業(yè)的成本，單獨(dú)增加薪酬并不能保證員工能力和工作績(jī)效發(fā)生質(zhì)的變化。(2)保持原來(lái)基本薪酬不變，制定高額的獎(jiǎng)金。這種做法的依據(jù)是:基本薪酬的不同是由員工素質(zhì)、崗位要求和外部環(huán)境共同決定的。在并購(gòu)整合初期這是有效的一種薪酬策略，目的是通過(guò)鼓勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)員工努力實(shí)現(xiàn)高績(jī)效來(lái)獲得高額獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的心理過(guò)度和工作能力的不斷提高。這種策略的不足之處在于它不能作為持續(xù)的薪酬政策，會(huì)成為制約未來(lái)發(fā)展的瓶頸。(3)制定一個(gè)“中間薪酬”。假設(shè)并購(gòu)公司的平均薪酬是4 000元/月，被并購(gòu)公司員工的平均薪酬是2 000元/月。我們可以取3 000元這一“中間薪酬”作為被并購(gòu)企業(yè)員工的工資。這是一種輕度的加薪策略，它沒(méi)有直接把被并購(gòu)企業(yè)的薪酬水平直接提高到和并購(gòu)企業(yè)員工同樣的水平，而是取中間數(shù)字作為過(guò)渡期薪酬。這種策略也是不可能持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，必須協(xié)定一個(gè)最長(zhǎng)期限，即多長(zhǎng)時(shí)間后達(dá)成一致。(4)通過(guò)事業(yè)凝聚人，從而降低公司的薪酬開(kāi)支。既然橫向并購(gòu)中通常情況是兩個(gè)公司之間有很大的差距，那么被并購(gòu)企業(yè)員工會(huì)認(rèn)為加入一家有前途的企業(yè)是一種驕傲。對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，薪酬可能不是選擇離開(kāi)或留下的首要因素，而企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)、發(fā)展方向以及企業(yè)文化等將很可能成為決定其去留的因素。所以，并購(gòu)企業(yè)在合并之后，其企業(yè)戰(zhàn)略一定要明確，鼓勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)體現(xiàn)自身的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)自我能力的提高。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]