作業(yè)成本法在商業(yè)銀行成本管理中的應(yīng)用分析

摘要:目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的成本管理存在著很大的缺陷，傳統(tǒng)的成本管理方法已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行管理及未來(lái)發(fā)展，主要體現(xiàn)于對(duì)占總成本比例較大的間接費(fèi)用的分?jǐn)偛缓侠?，在很大程度上扭曲了成本核算，無(wú)法反映銀行內(nèi)部各部門的運(yùn)營(yíng)效果。積極引入作業(yè)成本法，可以大幅提高商業(yè)銀行的管理水平和運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)改善商業(yè)銀行的成本控制、盈利分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和服務(wù)水平等方面都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞:作業(yè)成本法;商業(yè)銀行;成本管理

中圖分類號(hào):F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2009)24-0048-02

現(xiàn)階段，隨著商業(yè)銀行存貸利差的日益縮小，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利空間逐漸被壓縮，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力更取決于各自業(yè)務(wù)流程中的成本和質(zhì)量。因此，在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)該關(guān)注成本的降低。作業(yè)成本法不但能夠追蹤成本的發(fā)生，可以有效降低成本，還可以通過(guò)作業(yè)分析、作業(yè)管理改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提高管理水平。

一、商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本分配的弊端

傳統(tǒng)的成本管理是把銀行依據(jù)職能或權(quán)限劃分為多個(gè)責(zé)任中心，通過(guò)編制預(yù)算費(fèi)用來(lái)控制每個(gè)中心的費(fèi)用支出，忽視了對(duì)許多不可控間接費(fèi)用的控制。比如，忽視了對(duì)分布在不同職能部門卻又相互聯(lián)系的同質(zhì)費(fèi)用的責(zé)任歸屬，使許多能夠得到控制的成本游離于成本控制之外。成本削減方案未觸及深層原因，只具有短期效果，特別是銀行一味的要求降低一些基層部門的成本，導(dǎo)致一些費(fèi)用不足，甚至可能影響正常業(yè)務(wù)的開展。評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)過(guò)于關(guān)注結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)的差異，而不是原因。但由于費(fèi)用項(xiàng)目高度概括，分配標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，導(dǎo)致差異也過(guò)于濃縮，往往涉及幾個(gè)部門或幾種作業(yè)，責(zé)任難以界定，而且它不能反映成本發(fā)生的原因，以及銀行內(nèi)部的變化，不利于進(jìn)行成本控制及決策。成本核算的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)不夠重視。而在當(dāng)今的財(cái)務(wù)核算體系中，非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)越來(lái)越重要，通過(guò)使用質(zhì)量、效率等與業(yè)績(jī)相關(guān)的非財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行事前控制，從而達(dá)到改善財(cái)務(wù)成果的目的。

在傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)下，商業(yè)銀行不能像制造企業(yè)那樣得到每種具體產(chǎn)品或服務(wù)的成本，往往由于只重視存款總額和貸款總額，導(dǎo)致雖然業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，但成本上升、利潤(rùn)下降的結(jié)局。因此，這種沒(méi)有考慮資源消耗，單純以存貸總額的大小來(lái)衡量業(yè)績(jī)的方法經(jīng)常會(huì)得出錯(cuò)誤的評(píng)價(jià)結(jié)果。

二、商業(yè)銀行運(yùn)用作業(yè)成本法的優(yōu)勢(shì)

1.提高了成本控制能力。在作業(yè)成本法下，能夠較準(zhǔn)確地分析成本，發(fā)現(xiàn)重要客戶與一般客戶、新客戶和舊客戶之間的差異。通過(guò)確定作業(yè)成本，可以更好地了解幾者之間的差異，為客戶管理提供動(dòng)因，使得成本控制更有針對(duì)性。例如，如果一個(gè)部門成本過(guò)高，決定縮減10%的成本，在簡(jiǎn)單成本法下，很難分析哪些是應(yīng)該被縮減的業(yè)務(wù)。但在作業(yè)成本法下，可以很明確的知道各項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本，銀行很容易做出縮減盈利能力差的那部分業(yè)務(wù)的決策。

2.提高了評(píng)價(jià)客戶盈利水平的能力。間接費(fèi)用按單一分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配會(huì)提供更充分的信息。例如，熟悉了客戶的財(cái)務(wù)狀況就可以加速信用分析的過(guò)程，所以，保持老客戶關(guān)系比建立新客戶關(guān)系花費(fèi)的成本要少。作業(yè)成本法促進(jìn)銀行發(fā)展?jié)撛诳蛻絷P(guān)系，更鼓勵(lì)銀行與能帶來(lái)高盈利的現(xiàn)有客戶保持穩(wěn)定的關(guān)系。

3.提高了衡量產(chǎn)品或服務(wù)盈利性的能力。作業(yè)成本法能夠準(zhǔn)確地確定各種產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生的作業(yè)成本，利用這些成本信息，銀行可以確定哪些是必需的而且能帶來(lái)價(jià)值的作業(yè)。在設(shè)定一個(gè)盈利目標(biāo)后，根據(jù)作業(yè)及其成本，銀行可以確定足夠補(bǔ)償作業(yè)成本的產(chǎn)品價(jià)格放棄那些成本超出市場(chǎng)價(jià)格或不能被市場(chǎng)接受的產(chǎn)品。在傳統(tǒng)成本法下，產(chǎn)品的價(jià)格是受市場(chǎng)條件影響的，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，銀行常常經(jīng)營(yíng)那些不盈利的業(yè)務(wù);而在作業(yè)成本法下，這樣的錯(cuò)誤決策會(huì)被有效地避免。

4.提高了業(yè)績(jī)計(jì)量及評(píng)價(jià)的能力。作業(yè)成本法的采用產(chǎn)生了大量有助于業(yè)績(jī)計(jì)量和考核的數(shù)據(jù)與信息，如作業(yè)成本信息可用于評(píng)價(jià)個(gè)人或部門的責(zé)任履行情況。有些信息是非財(cái)務(wù)信息，如一些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因，有助于管理人員從非財(cái)務(wù)角度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

三、商業(yè)銀行作業(yè)成本系統(tǒng)的構(gòu)建

在商業(yè)銀行中運(yùn)用作業(yè)成本法，就是把銀行看成是為滿足客戶需要而形成的一系列前后有序的作業(yè)集合體，其基本原理是金融服務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，并導(dǎo)致作業(yè)成本的發(fā)生。

以商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)為例，具體介紹運(yùn)用作業(yè)成本法計(jì)算成本的步驟:

1.定義相關(guān)作業(yè)。首先，了解某部門或某業(yè)務(wù)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，然后確定實(shí)際發(fā)生的作業(yè)。以貸款部門為例，首先必須從主要業(yè)務(wù)人員那里獲得整個(gè)工作流程的信息，通過(guò)這些信息確定實(shí)際發(fā)生的作業(yè)。如商業(yè)銀行發(fā)放貸款的過(guò)程由以下作業(yè)組成:(1)接受貸款申請(qǐng);(2)信用分析;(3)貸款調(diào)查;(4)貸款審批;(5)簽訂借款合同;(6)貸款發(fā)放;(7)貸后檢查;(8)貸款歸還。其次，通過(guò)了解銀行工作人員在一周內(nèi)的工作，將這些作業(yè)分配給每個(gè)工作人員。例如，信用分析員的作業(yè)包括:1)將客戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入分析軟件;2)將信用文件錄入客戶數(shù)據(jù)庫(kù);3)準(zhǔn)備信用報(bào)告;4)分析信用情況。

2.進(jìn)行工時(shí)計(jì)算。就是確定銀行工作人員花費(fèi)在每個(gè)作業(yè)上的時(shí)間。計(jì)算方法有很多。一種方法是使用日志簿，即讓員工每日將花費(fèi)在作業(yè)上的時(shí)間記入日志簿。另一種成本較低的方法是詢問(wèn)工作人員平均一周內(nèi)花費(fèi)在各種作業(yè)上的時(shí)間，以此作為計(jì)算依據(jù)。由于這種方法估計(jì)的成分很大，因而不太精確，適合于業(yè)務(wù)流程不太復(fù)雜，作業(yè)不會(huì)發(fā)生太大變化的部門。值得注意的一點(diǎn)是，在采用作業(yè)成本法時(shí)，有些企業(yè)為了得到比較精確的數(shù)據(jù)，將工時(shí)測(cè)量過(guò)程復(fù)雜化，反而導(dǎo)致結(jié)果失敗，因此應(yīng)盡量建立簡(jiǎn)單易行的過(guò)程。

3.分析成本結(jié)構(gòu)。一旦確定了作業(yè)工時(shí)，就可以分配作業(yè)成本了。例如，信貸部門的成本包括:整個(gè)信貸部門全體職工的工資、員工發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用、直接成本、系統(tǒng)支持成本以及其他費(fèi)用。為了計(jì)算總成本，可以先將這些成本根據(jù)不同類型的工作人員花費(fèi)的時(shí)間及相關(guān)作業(yè)成本計(jì)算平均每小時(shí)的成本率，再以每小時(shí)的成本率乘以花在某項(xiàng)業(yè)務(wù)的總時(shí)間，確定某項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本。例如，一個(gè)信貸員的工資是每周1 050元約每小時(shí)26元，加上與吸引貸款相關(guān)的支出，如電話費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用每小時(shí)14元，得到信貸員吸引貸款的作業(yè)成本是每小時(shí)40元，如果每項(xiàng)貸款花費(fèi)信貸員12個(gè)小時(shí)，則銀行在吸引每項(xiàng)貸款申請(qǐng)上花費(fèi)的成本是480元。

4.確定業(yè)務(wù)量。得到了準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，再乘以業(yè)務(wù)的單位成本就容易將總成本分配到不同的部門或產(chǎn)品，從而確定不同部門或產(chǎn)品的利潤(rùn)。這時(shí)，各產(chǎn)品或服務(wù)、新客戶和老客戶、不同業(yè)務(wù)的盈利信息一目了然。銀行很容易做出正確決策，進(jìn)行流程再造或開發(fā)新品種。值得注意的是，在確定業(yè)務(wù)量時(shí)應(yīng)充分考慮到季節(jié)性因素。因?yàn)殂y行在高峰期時(shí)業(yè)務(wù)頻繁，所花費(fèi)成本較大，收入也較大，但在淡季時(shí)，收入萎縮，但是一些固定成本仍要發(fā)生，因此會(huì)產(chǎn)生不同時(shí)期利潤(rùn)的波動(dòng)。所以，應(yīng)考慮銀行業(yè)務(wù)的季節(jié)性因素，以避免成本計(jì)算產(chǎn)生較大誤差。

5.保持和改進(jìn)。隨著組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變化，不斷地改進(jìn)。作業(yè)成本系統(tǒng)的信息是一個(gè)完整的作業(yè)成本系統(tǒng)所必需的，這一點(diǎn)常常會(huì)被忽略。當(dāng)業(yè)務(wù)流程改變或開發(fā)出新產(chǎn)品時(shí)，必須對(duì)作業(yè)成本系統(tǒng)進(jìn)行改造和升級(jí)，從而獲得準(zhǔn)確的成本信息，否則作業(yè)成本法無(wú)助于消除不能帶來(lái)價(jià)值增值的流程。當(dāng)然，貸款業(yè)務(wù)成本的計(jì)算只是整個(gè)銀行成本管理系統(tǒng)的一部分，銀行的服務(wù)品種不同，其計(jì)算成本的方法及標(biāo)準(zhǔn)也不同;即使是同一種業(yè)務(wù)，由于不同的銀行內(nèi)部管理或工作流程不同，他們的成本計(jì)算方法也存在著一定的差異。用作業(yè)成本法分析成本，實(shí)施內(nèi)部控制，已達(dá)到提高商業(yè)銀行管理層決策的能力、增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的盈利能力。為商業(yè)銀行提供了一種新的成本管理方法。最終提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。

四、政策建議

通過(guò)上述分析，商業(yè)銀行在運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行成本管理時(shí)應(yīng)做到:

1.科學(xué)計(jì)算產(chǎn)品成本。通過(guò)對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的分?jǐn)?，一是縮小了間接費(fèi)用的分配范圍，使間接費(fèi)用在各個(gè)作業(yè)中心而不是整個(gè)企業(yè)內(nèi)分配;二是擴(kuò)大了分配標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)成本發(fā)生的原因確定不同的分配標(biāo)準(zhǔn)，得到了相對(duì)準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，可以進(jìn)一步為產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。

2.準(zhǔn)確分析產(chǎn)品/客戶盈利能力。將準(zhǔn)確的成本與產(chǎn)品或客戶所帶來(lái)的收入進(jìn)行對(duì)比，對(duì)不同的客戶或業(yè)務(wù)采用不同的策略，如可對(duì)不盈利的存款戶進(jìn)行收費(fèi)，對(duì)不盈利的貸款戶減少放款，對(duì)收益貢獻(xiàn)率高的客戶積極爭(zhēng)取，對(duì)收益貢獻(xiàn)率低的客戶進(jìn)行淘汰，或改變工作方式，降低成本。

3.微觀層面進(jìn)行作業(yè)成本管理，對(duì)不可增值的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造，有效配置資源。作業(yè)成本法使管理者注意到成本發(fā)生的原因和機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源使用過(guò)多的問(wèn)題。成本是作業(yè)引起的，要控制和降低成本，就要對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，而且這種重組和改進(jìn)是針對(duì)作業(yè)進(jìn)行的，員工的抵觸情緒較小作業(yè)成本法能根據(jù)因果關(guān)系科學(xué)準(zhǔn)確的分配銀行的成本，得到相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，從而計(jì)算各個(gè)產(chǎn)品的真實(shí)盈利能力，便于制定經(jīng)營(yíng)決策。

4.作為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。責(zé)任分配明確，將性質(zhì)相同的作業(yè)歸為一個(gè)作業(yè)中心，為各部門進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供了科學(xué)的依據(jù)。當(dāng)某個(gè)作業(yè)中心成本過(guò)高時(shí)，可立即引起注意，并集中力量進(jìn)行作業(yè)分析和管理，充分體現(xiàn)了準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

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[責(zé)任編輯 吳迪]