奧運(yùn)后遺癥

當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴聲漸弱，中國(guó)是否已成為跨國(guó)公司最可靠的避風(fēng)港?多數(shù)情況下，CEO們會(huì)給出肯定答復(fù)，但在2009年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)首席執(zhí)行官赫伯特·海納很可能會(huì)對(duì)此遲疑一下——尤其是11月初，海納拿到第三季財(cái)報(bào)的時(shí)候。

業(yè)績(jī)可不喜人：銷(xiāo)售收入28.88億歐元，同比減少7％，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)則下降了29％至3.36億歐元。當(dāng)然，從銷(xiāo)售方面看，相比前兩個(gè)季度93％的降幅已有相當(dāng)改善。問(wèn)題是，那個(gè)傳統(tǒng)的亮點(diǎn)卻空前黯淡——以中國(guó)和日本為主的亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額同比減少9％，僅次于北美市場(chǎng)的11％。

這一切并未低于此前分析師預(yù)期。本質(zhì)上，體育用品是一種期貨生意，因此庫(kù)存問(wèn)題相比其他行業(yè)更為嚴(yán)重，加之經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)消費(fèi)需求的抑制等因素，庫(kù)存上升為頭等難題，這在中國(guó)市場(chǎng)尤為明顯。從今年開(kāi)始，阿迪達(dá)斯的盈利能力因此被腐蝕。

不過(guò)，赫伯特·海納也會(huì)從財(cái)報(bào)中找到令人欣喜的數(shù)字。比如，庫(kù)存水平同比減少8％，負(fù)債也同比減少12％。只有阿迪達(dá)斯自己知道，為了這個(gè)數(shù)字，這一年來(lái)經(jīng)過(guò)多少煎熬。

2008年12月，本刊調(diào)查得出阿迪達(dá)斯因?qū)W運(yùn)贊助效果的預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，造成產(chǎn)量過(guò)大，庫(kù)存積壓(詳情請(qǐng)點(diǎn)擊gemagmom，，cn《阿迪達(dá)斯的“不可能”任務(wù)》)，此后，阿迪達(dá)斯被置于輿論風(fēng)暴的中心，甚至有媒體爆出存貨價(jià)值高達(dá)10億元左右。阿迪達(dá)斯方面一直極力宣稱(chēng)“并無(wú)嚴(yán)重的庫(kù)存問(wèn)題”。但頗為微妙的是，在第三季財(cái)報(bào)中，當(dāng)解釋產(chǎn)品毛利率同比減少3.7％、下滑至45.3％時(shí)，阿迪達(dá)斯將主要原因歸結(jié)為原料成本增加，外匯貶值以及——大量清貨。

對(duì)于這家從1928年便踏上奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)歷程，并借此聲名鵲起的體育用品公司來(lái)說(shuō)，擁擠的庫(kù)房無(wú)疑提供了一場(chǎng)“過(guò)猶不及”的教訓(xùn)。

1980年，耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)訪問(wèn)中國(guó)時(shí)說(shuō)：“我要這個(gè)國(guó)家的20億只腳?！边@年，耐克在中國(guó)設(shè)立第一個(gè)聯(lián)絡(luò)代表處，而阿迪達(dá)斯也成立了品牌推廣機(jī)構(gòu)。2000年之后，借助百麗、銳力等經(jīng)銷(xiāo)商的渠道拓廣，阿迪達(dá)斯和耐克展開(kāi)快速布局，但阿迪始終略遜一籌。2008年的奧運(yùn)機(jī)遇極大激發(fā)了該公司好斗的性格。去年底，阿迪達(dá)斯在中國(guó)擁有5千家門(mén)店，計(jì)劃在2010年達(dá)到6千多家。

于是，耗資十幾億人民幣，阿迪達(dá)斯欲借北京奧運(yùn)會(huì)的機(jī)會(huì)沖破僵局。“當(dāng)初我們的思考其實(shí)很直觀簡(jiǎn)單，就是希望贊助之后，在中國(guó)市場(chǎng)上超過(guò)耐克。”一位阿迪達(dá)斯內(nèi)部人士對(duì)本刊說(shuō)：“贊助之后，確實(shí)也達(dá)成目標(biāo)了?！?/p>

在贊助奧運(yùn)會(huì)前后的幾個(gè)月，阿迪達(dá)斯或許的確銷(xiāo)量上趕超了對(duì)手，但2008年底交出的成績(jī)單上，耐克仍以超過(guò)100億元坐穩(wěn)中國(guó)市場(chǎng)第一，阿迪達(dá)斯不到100億，而李寧的銷(xiāo)售額已近70億。2009年，體育用品公司一片蕭條，阿迪的境況最為嚴(yán)重。一位李寧員工對(duì)本刊表示，按前三季度表現(xiàn)，如不出意外，阿迪很可能在銷(xiāo)量上被李寧超越。

不過(guò)，如果阿迪達(dá)斯真正領(lǐng)悟了體育精神的內(nèi)核，它或許會(huì)將2009的經(jīng)歷視為一場(chǎng)難得的磨礪。當(dāng)危機(jī)突然來(lái)襲，如何平衡庫(kù)存與新貨銷(xiāo)售的關(guān)系，如何協(xié)調(diào)品牌影響力與經(jīng)銷(xiāo)商切實(shí)利益的矛盾，乃至如何整肅體育營(yíng)銷(xiāo)的既有思路——在中國(guó)市場(chǎng)飛速馳騁了20年之后，阿迪達(dá)斯不僅為體育產(chǎn)業(yè)積累了新的庫(kù)存管理技巧，同時(shí)也獲得一個(gè)契機(jī)，重新思索其劍拔弩張的中國(guó)戰(zhàn)略。

隱患

盡管無(wú)法統(tǒng)計(jì)確切的庫(kù)存量，但對(duì)諸多運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，它都在2009年變成頭等難題，不僅僅是阿迪達(dá)斯?！捌鋵?shí)耐克也有嚴(yán)重的庫(kù)存問(wèn)題，”一位耐克(中國(guó))公司市場(chǎng)部的人士向本刊承認(rèn)：“但對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，耐克更好賣(mài)一些?！?/p>

事實(shí)上，2009年運(yùn)動(dòng)品牌的庫(kù)存激增是多重合力的結(jié)果。除了過(guò)高預(yù)期、經(jīng)濟(jì)衰退外，體育品牌在中國(guó)多年來(lái)的發(fā)展模式也值得拷問(wèn)。

據(jù)本刊了解，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，積貨情況此前就存在，高速擴(kuò)張?jiān)诰徑膺@種狀況的同時(shí)，也掩蓋了種種隱患?！拔矣X(jué)得體育品牌前期發(fā)展得太快?！弊鳛轶w育品牌國(guó)內(nèi)最大的代理商，百麗的一位經(jīng)理向本刊指出?！扒皫啄辏覀兇_實(shí)是利用開(kāi)店來(lái)帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)?！币晃话⒌线_(dá)斯銷(xiāo)售部的人士告訴本刊：“但是，提高單店盈利是接下去的主要任務(wù)了。”

就在提高單店銷(xiāo)售這一環(huán)節(jié)上，品牌公司和代理商之間的關(guān)系變得相當(dāng)敏感。

表面上看，兩者目標(biāo)一致，都是竭力提高效率，但在具體過(guò)程中，其利益和需求卻屢有摩擦。阿迪達(dá)斯的銷(xiāo)售人員常常困惑，為何代理商和經(jīng)銷(xiāo)商不和自己進(jìn)行充分溝通，為何不接受建議學(xué)習(xí)搭配銷(xiāo)售；但在經(jīng)銷(xiāo)商看來(lái)，進(jìn)來(lái)的貨物怎樣能盡快賣(mài)出去，才是關(guān)鍵，無(wú)論哪種貨品。

雙方相互矛盾的銷(xiāo)售思路造成的現(xiàn)實(shí)是：暢銷(xiāo)產(chǎn)品供不應(yīng)求，時(shí)常斷貨，但那些單獨(dú)吸引力不大的產(chǎn)品，則會(huì)越堆越高，最終造成庫(kù)存積壓。據(jù)悉，因庫(kù)存導(dǎo)致的阿迪達(dá)斯和代理商之間的矛盾，曾一度爆發(fā)極大沖突，雙方甚至坐到談判桌上。

但問(wèn)題是，誰(shuí)該成為今年困境的主要買(mǎi)單者?

當(dāng)阿迪達(dá)斯和耐克在中國(guó)市場(chǎng)尋求代理商時(shí)，包括百麗在內(nèi)的眾多鞋業(yè)公司看中這些國(guó)際品牌的影響力及美譽(yù)度，即便利潤(rùn)空間不高，即便“品牌公司不大考慮代理商”，百麗們?nèi)詫?duì)其銷(xiāo)售代理權(quán)趨之若鶩。

隨著雙方的利益捆綁日益緊密，摩擦開(kāi)始增多。體育品牌每年都會(huì)上調(diào)銷(xiāo)售數(shù)字，百麗們唯有通過(guò)加速開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)?！八麄儾还苁袌?chǎng)需求怎么樣，”一位渠道商說(shuō)：“而我們投入資金越來(lái)越大，雪球越滾越大?！?/p>

而阿迪達(dá)斯最為惱火的則是經(jīng)銷(xiāo)商隨意打折的行為。一般而言，新品上市并不打折，但今年不景氣，很多經(jīng)銷(xiāo)商在新品剛剛上市時(shí)就打出7—8折，這無(wú)疑是對(duì)阿迪達(dá)斯品牌形象的無(wú)形損害。實(shí)際上，經(jīng)銷(xiāo)商的折扣策略也無(wú)異于“自殘行為”。利潤(rùn)空間本已較低，折扣會(huì)將這一空間進(jìn)一步擠壓，甚至，在扣除營(yíng)運(yùn)成本之后，會(huì)造成入不敷出的情況。很多小型經(jīng)銷(xiāo)商在虧本情況下只能選擇關(guān)店，而關(guān)店越多，囤貨情況便愈發(fā)嚴(yán)重。

在一種惡性循環(huán)中，過(guò)去一年，百麗關(guān)閉了300多家體育用品門(mén)店，而對(duì)于盛傳的百麗想放棄體育品牌代理的消息，一位百麗內(nèi)部人士表示：“也并沒(méi)有不想做，但確實(shí)要權(quán)衡規(guī)模和利潤(rùn)?！币坏┦グ冫愡@個(gè)最大的代理商，將會(huì)對(duì)阿迪達(dá)斯未來(lái)的反擊造成被動(dòng)局面。據(jù)悉，目前阿迪達(dá)斯正在竭力爭(zhēng)取與百麗的合約關(guān)系。

緊急任務(wù)

某種意義上，積壓的庫(kù)存的確成為了引爆潛在頑疾的機(jī)會(huì)。

數(shù)月前，一位經(jīng)銷(xiāo)商急迫地找到阿迪達(dá)斯銷(xiāo)售人員，抱怨說(shuō)，自己進(jìn)了很多銳步的產(chǎn)品，結(jié)果根本賣(mài)不動(dòng)。在持久爭(zhēng)執(zhí)之后，這位經(jīng)銷(xiāo)商威脅說(shuō)不退貨就不再訂下一季貨源，無(wú)奈之下，阿迪達(dá)斯同意了他的退貨申請(qǐng)。

這個(gè)案例其實(shí)勾起了阿迪達(dá)斯的另一樁心事：2006年收購(gòu)的銳步品牌始終沒(méi)有獲得清晰的定位。對(duì)此，阿迪達(dá)斯德國(guó)總部和中國(guó)區(qū)溝通不暢，希望在定價(jià)等各方面將其塑造為和耐克、阿迪達(dá)斯同樣高端的品牌，但中國(guó)區(qū)管理層則認(rèn)為這很難做到，雙方僵持不下。結(jié)果是，銳步遲遲得不到消費(fèi)者認(rèn)可。

如果說(shuō)以前阿迪達(dá)斯和耐克們還可以在高速擴(kuò)張的快感中暫時(shí)遺忘這類(lèi)隱患，但今年，它們必須直面相對(duì)。確切說(shuō)，以何種措施來(lái)解決庫(kù)存問(wèn)題，直接涉及日后在中國(guó)的發(fā)展。

耐克傾向于借今年契機(jī)徹底解決多年來(lái)的庫(kù)存積壓，并在考慮是否將其中一些措施固定下來(lái)。在耐克公司不久前的一次會(huì)議上，銷(xiāo)售部員工提出是否應(yīng)該針對(duì)庫(kù)存問(wèn)題舉行一場(chǎng)特賣(mài)會(huì)?！拔覀兿氚堰@幾年的庫(kù)存都清了，但又不敢大張旗鼓地搞。我們甚至計(jì)劃在長(zhǎng)沙開(kāi)一個(gè)清倉(cāng)店?！?/p>

相比之下，壓貨最為嚴(yán)重、在高曝光率下承受巨大壓力的阿迪達(dá)斯卻保持勇氣，在一年時(shí)間內(nèi)不斷調(diào)整應(yīng)對(duì)方式，其間充斥了爭(zhēng)執(zhí)、論辯，與博弈。

事實(shí)上，早在2008年底，阿迪達(dá)斯中國(guó)便成立了一個(gè)“清庫(kù)存”部門(mén)。這個(gè)由銷(xiāo)售部門(mén)4名精兵強(qiáng)將組成的別動(dòng)隊(duì)被委以重任，專(zhuān)門(mén)制定清庫(kù)存計(jì)劃。

一年來(lái)，關(guān)于如何清庫(kù)存的討論使阿迪達(dá)斯的員工備受煎熬。有人甚至提議，與其“賤賣(mài)”而損害品牌，“不如一把火燒了”。也有人提出，通過(guò)做一些公益活動(dòng)送出產(chǎn)品，是件一舉兩得的事。“但上報(bào)到德國(guó)總部，他們可能會(huì)覺(jué)得不行，畢竟這樣做是零收益，”一位阿迪達(dá)斯內(nèi)部人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“所以這其中是需要尋求平衡的?！?/p>

為了尋求這種平衡，阿迪達(dá)斯的特別行動(dòng)小組先后給出了多種解決方案。譬如，針對(duì)銳步這類(lèi)由于溝通不暢而長(zhǎng)年積壓的存貨，采取換貨的方式，即拿出較新款式與經(jīng)銷(xiāo)商交換囤貨。同時(shí)，為提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，阿迪達(dá)斯正在展開(kāi)同他們的數(shù)據(jù)對(duì)接，以獲知實(shí)際銷(xiāo)貨情況，并依據(jù)數(shù)據(jù)給予返利——一種類(lèi)似于家電零售業(yè)的做法。

然而，有些經(jīng)銷(xiāo)商不愿以這種高銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的方式相配合，于是，阿迪達(dá)斯拿出另一套較為消極的方法：攤薄經(jīng)銷(xiāo)商成本，承擔(dān)他們?cè)陂T(mén)店運(yùn)營(yíng)、人力、運(yùn)輸物流等方面的部分成本?！斑@兩種方法帶給客戶(hù)的心理感覺(jué)是不同的，一般我們會(huì)先采取比較積極的做法，激勵(lì)制度，然后再用比較被動(dòng)的做法?！?/p>

同時(shí)，除了清理庫(kù)存，在今年，阿迪和耐克還不得不更多介入代理商與商場(chǎng)之間的矛盾。眾所周知，作為中國(guó)內(nèi)地的鞋王，百麗在與商場(chǎng)的對(duì)話中處于強(qiáng)勢(shì)地位，當(dāng)雙方矛盾激化，百麗就會(huì)選擇關(guān)店。因此，阿迪達(dá)斯必須協(xié)助協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，盡量避免關(guān)店?！暗谶@種事上，還是百麗的決定權(quán)更大?！币晃恢槿耸勘硎?。

一方面竭力扭轉(zhuǎn)不利局面，但另一方面，阿迪達(dá)斯意識(shí)到它終無(wú)法全權(quán)掌控的局面。于是，阿迪達(dá)斯開(kāi)始嘗試回收零售終端的管理權(quán)。2008年底，阿迪達(dá)斯收回了全部三葉草門(mén)店的經(jīng)營(yíng)權(quán)。無(wú)獨(dú)有偶，從今年開(kāi)始，耐克也決定大力拓展自營(yíng)的專(zhuān)售折扣產(chǎn)品的工廠店——這同時(shí)也是個(gè)不錯(cuò)的銷(xiāo)貨渠道，目前工廠店數(shù)是35家，到2010年5月，計(jì)劃將拓展到50家?！艾F(xiàn)在是20％的經(jīng)銷(xiāo)商掌握了80％的生意，有時(shí)候我們也被他們壓制著，所以需要對(duì)他們進(jìn)行一些制約。”一位耐克的內(nèi)部員工告訴本刊。

反思

如此大規(guī)模的庫(kù)存清理，對(duì)體育品牌而言無(wú)異于傷筋動(dòng)骨。但也為這個(gè)行業(yè)增添了更多經(jīng)驗(yàn)。而且，就像一場(chǎng)大病將會(huì)使肌體徹底清除宿疾，阿迪達(dá)斯和經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)這一輪共患難的磨合，勢(shì)必為日后的關(guān)系積累更多的粘性因素。

然而，一個(gè)不可避免的負(fù)面后果還是會(huì)給阿迪達(dá)斯們提出挑戰(zhàn)：一年來(lái)過(guò)于頻繁的折扣活動(dòng)所損耗的品牌價(jià)值，需要多久能恢復(fù)。而這個(gè)問(wèn)題，又可以直接指回庫(kù)存積壓的導(dǎo)火索——阿迪達(dá)斯巨額奧運(yùn)贊助費(fèi)所積累的品牌效果是否過(guò)于脆弱。

誠(chéng)然，贊助北京奧運(yùn)讓阿迪達(dá)斯在中國(guó)前所未有地提升了品牌知名度。但“知名度高不代表品牌做得好。”負(fù)責(zé)銳步品牌營(yíng)銷(xiāo)的LOWE資深業(yè)務(wù)總監(jiān)王乃妍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

事實(shí)上，體育營(yíng)銷(xiāo)是阿迪達(dá)斯長(zhǎng)期以來(lái)的核心營(yíng)銷(xiāo)策略。80多年來(lái)，阿迪達(dá)斯主要通過(guò)向運(yùn)動(dòng)隊(duì)提供球鞋、服裝等產(chǎn)品含蓄地展示品牌，而北京奧運(yùn)會(huì)中，卻罕見(jiàn)地在品牌廣告上砸下重金，以期讓中國(guó)13億人牢記這個(gè)朗朗上口的德國(guó)名字——而不是那個(gè)“嗖嗖飛鉤”。

正是這種非常規(guī)手段卻使阿迪達(dá)斯最終患上“奧運(yùn)后遺癥”。

相較而言，耐克在中國(guó)“游擊戰(zhàn)”式打法反而容易獲得較高的性?xún)r(jià)比?！拔覀兏矚g投運(yùn)動(dòng)員，”一位耐克公司市場(chǎng)部人士說(shuō)：“所以有些時(shí)候，人家會(huì)誤以為賽事是我們贊助的?！倍晃粚?zhuān)職體育賽事贊助的人士也向本刊表示：“奧運(yùn)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)不允許設(shè)廣告牌，在現(xiàn)場(chǎng)。主持人和轉(zhuǎn)播都穿著李寧的衣服，阿迪的贊助很不劃算。”

然而，運(yùn)動(dòng)員是一種稀缺性資源。正是深諳此道，耐克公司聘請(qǐng)了不少退役運(yùn)動(dòng)員，在中國(guó)特殊的體育舉國(guó)體制下，這樣做有助于同政府部門(mén)建立良好關(guān)系，亦能以專(zhuān)業(yè)眼光發(fā)掘到未來(lái)之星。事實(shí)上，劉翔的發(fā)掘與此不無(wú)關(guān)系，想想看，耐克市場(chǎng)部總監(jiān)李彤本人正是亞洲前110米欄欄王。對(duì)此，李寧一位高層評(píng)價(jià)說(shuō)：“耐克發(fā)掘劉翔不完全是運(yùn)氣成分?！蹦涂嗽敢鉃榇嘶ㄙM(fèi)不少成本，以大浪淘沙的方式找到一個(gè)又一個(gè)劉翔。

據(jù)本刊獲悉，剛剛治愈奧運(yùn)后遺癥的阿迪達(dá)斯也在采取類(lèi)似方法，依靠市場(chǎng)部自身人脈來(lái)打通省級(jí)甚至縣級(jí)體育局關(guān)系，以產(chǎn)品贊助的形式，讓那些潛在的明星運(yùn)動(dòng)員穿上自己品牌的衣服。

不過(guò)，在此方面，阿迪仍然不能同耐克相提并論?！澳涂烁w育局的關(guān)系不是一般的鐵，”一位上海黃金田徑大獎(jiǎng)賽的工作人員告訴本刊：“但阿迪達(dá)斯市場(chǎng)部的人很多人都不是搞體育出身，都是廣告業(yè)出來(lái)的?！?/p>

因此，阿迪達(dá)斯在嘗試開(kāi)辟另一條道路：跨界營(yíng)銷(xiāo)。今年6月，阿迪與非運(yùn)動(dòng)人士的功夫明星李連杰簽約，試圖打開(kāi)男子健身市場(chǎng)。在全球市場(chǎng)，以跨界營(yíng)銷(xiāo)著稱(chēng)的是阿迪達(dá)斯的兄弟品牌，彪馬(Puma)。

阿迪達(dá)斯的多方位出擊，從一個(gè)側(cè)面證明它多么急于在中國(guó)拔得頭籌。問(wèn)題在于，為什么阿迪達(dá)斯不嘗試向它原本的營(yíng)銷(xiāo)策略回歸?一個(gè)關(guān)鍵原因在于，不斷升級(jí)的中國(guó)體育用品消費(fèi)市場(chǎng)強(qiáng)手林立，競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化，沒(méi)有哪個(gè)體育品牌敢于固守那些傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式——那很可能意味著停滯不前。

事實(shí)上，在中國(guó)這個(gè)潛力無(wú)限的市場(chǎng)上，盡管耐克和阿迪達(dá)斯仍把對(duì)方視為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但暗暗地，他們也會(huì)觀察本土品牌的種種表現(xiàn)?！皣?guó)內(nèi)的一些品牌還是起來(lái)了?！鼻安痪脗鞒龅谋就疗放茝陌⒌线_(dá)斯挖走兩名高層的消息，恰恰說(shuō)明在中國(guó)，中資與外資的正面博弈已經(jīng)展開(kāi)。

在一、二線城市，耐克和阿迪達(dá)斯占據(jù)了最主要優(yōu)勢(shì)，但在二、三、四線城市甚至更為偏遠(yuǎn)的地區(qū)，則是本土品牌更有優(yōu)勢(shì)。在這些地區(qū)，李寧同樣擁有十足的品牌號(hào)召力，而價(jià)格更能為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。同時(shí)，在2010年南非世界杯，2016年的巴西奧運(yùn)，中國(guó)本土體育品牌已經(jīng)開(kāi)始籌劃如何實(shí)現(xiàn)最大化的營(yíng)銷(xiāo)效果。

不過(guò)，在行業(yè)升級(jí)之際，或許正是阿迪達(dá)斯重新調(diào)整體育營(yíng)銷(xiāo)思路的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。多元化固然是必要的嘗試，但另一方面，阿迪達(dá)斯也在有意無(wú)意地回歸自己的傳統(tǒng)。就在今年第三季財(cái)報(bào)發(fā)布前后，赫伯特·海納表示，仍會(huì)大力投入2010年的南非世界杯，原因是——比賽用足球等是阿迪達(dá)斯的主打產(chǎn)品。

無(wú)論阿迪達(dá)斯最終怎樣抉擇，中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分與成長(zhǎng)仍令人感到升騰的希望。也許，赫伯特·海納在回答本文開(kāi)頭提出的問(wèn)題時(shí)，的確會(huì)遲疑一下，但他最終會(huì)回答“是的”。