發(fā)現(xiàn)易才

憑借全國連鎖這一簡單商業(yè)模式，僅在6年內(nèi)，李浩已成為中國HR外包服務(wù)領(lǐng)域的新行業(yè)整合者。

6年前，易才集團(tuán)總裁李浩對“社會保險”、“績效工資”這類人力資源(HR)領(lǐng)域的詞匯還一頭霧水，卻篤信管理大師彼得·德魯克(Petei F.Drucker)的預(yù)測：“在10年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去?！?/p>

2003年創(chuàng)辦易才時，年僅24歲的李浩還是人力資源外包行業(yè)的門外漢，但憑借著和對手迥然有別的商業(yè)模式，易才在過去6年中創(chuàng)造了每年300％的增長率。它的客戶既有西門子、松下、豐田等跨國公司，也有像李寧、網(wǎng)易這樣的中國知名企業(yè)。

“人力資源”一詞最早由德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出，現(xiàn)在，人力資源外包服務(wù)在國外已經(jīng)非常普遍。在歐洲，大約有60％至70％的企業(yè)選擇外包，美國有80％。美國ADP公司、瑞士阿第亞(Adia)、法國艾柯(Ecco)均是人力資源外包行業(yè)無可爭議的巨頭。國際數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC的一份報告顯示，到2010年中國的人力資源外包市場市值將達(dá)到15億美元，而且將以每年20％的比例增長。但長期以來，這一新興行業(yè)一直由北京外企服務(wù)集團(tuán)(Fesco)、中智、四達(dá)和上海中企等幾家國有企業(yè)壟斷了大部分市場份額。

初看上去，這一行業(yè)留給“晚到者”易才的機(jī)會幾乎沒有，但易才打破舊有市場格局的方法很簡單：做全國連鎖性的人力資源外包服務(wù)提供商。傳統(tǒng)的幾家HR外包企業(yè)雖然在區(qū)域市場實(shí)力很強(qiáng)，但卻使這一市場長期呈現(xiàn)出高度離散和分割的特征。2004年，當(dāng)易才初期的一位客戶神州數(shù)碼提出，能否提供全國性的人力資源外包服務(wù)時，李浩馬上意識到，機(jī)會來了。

現(xiàn)在，易才已經(jīng)在中國的200多個城市建立了分支機(jī)構(gòu)，可提供包括人事代理、人才派用、薪酬福利管理、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)等在內(nèi)的各類統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并專業(yè)快捷的人力資源服務(wù)。李浩坦言一開始他并沒有做新的行業(yè)整合者的雄心，只是想成為美國ADP公司的代理而已，但卻遭到后者的拒絕?！艾F(xiàn)在，ADP公司想和易才合作，我卻沒興趣了?！崩詈聘嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“那時，我像看月亮一樣看著ADP公司，而今天，我就坐在月亮上?！?/p>

挑戰(zhàn)者

2003年，在創(chuàng)辦易才之前，李浩擔(dān)任智聯(lián)招聘總裁助理一職。在智聯(lián)招聘，經(jīng)常有客戶向李浩提出是否可以人力資源外包服務(wù)。李發(fā)現(xiàn)。雖然有為數(shù)眾多的小公司試圖在人力資源外包領(lǐng)域有所斬獲，但真正值得一提的仍是Fesco、中智、四達(dá)和上海中企這幾家老國企。

一開始，易才的服務(wù)范圍與老牌人力資源外包公司并無二致，主要為員工福利服務(wù)和專業(yè)招聘服務(wù)等。其第一個客戶萬海航運(yùn)公司在簽約前還向易才提出這樣的疑問：“我們能相信你們嗎?”李浩只好回答：“(合同)章都蓋了，還有什么不能相信的?！?/p>

在艱難撬開人力資源外包領(lǐng)域的大門后，李浩很快又發(fā)現(xiàn)了一個更廣闊的天地。易才成立之前，中國的人力資源外包公司基本上是一個從全國各地招攬代理組成的松散聯(lián)盟，這直接導(dǎo)致其服務(wù)水平良莠不齊。2004年年初，神州數(shù)碼很清晰地提出，希望易才提供標(biāo)準(zhǔn)化的全國性服務(wù)，雖然簽下這一大單，但其實(shí)超出了易才當(dāng)時的服務(wù)能力，只好像其它公司一樣在各地找代理，但很難保證服務(wù)的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化。這促使李浩痛感建立全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的必要性。到10月份，李浩終于等來了機(jī)會：李寧公司希望易才在上海、長沙、天津、沈陽等7個城市管理其2000的薪資管理等服務(wù)，這成為易才擴(kuò)展全國性網(wǎng)絡(luò)的契機(jī)，開始在7個城市進(jìn)行開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的嘗試。

困難很大。在開設(shè)分支機(jī)構(gòu)前，李浩詳細(xì)算了一筆賬：每家分支機(jī)構(gòu)前期需要投入50萬元，每個月的運(yùn)營費(fèi)用則要10萬元，但事實(shí)上，運(yùn)營費(fèi)用很快大大超過了李浩的預(yù)算，“我們幾乎用了兩年半時間才完全消化這一成本”。

更大的難題是，人的管理?！耙坏╅_辦時人沒有選對，會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)流動性很高，同時起步的兩家公司，可能結(jié)果天壤之別?！崩詈普f。甚至于還出現(xiàn)有的地方公司做假賬的情況，給易才帶來很大損失。而將所有的分支機(jī)構(gòu)真正發(fā)展為全國性的高度互動的網(wǎng)絡(luò)，更讓李浩頭疼不已。

解決這些挑戰(zhàn)為易才確立了今天的優(yōu)勢地位?，F(xiàn)在，易才在杭州建立了呼叫中心，全國各分支機(jī)構(gòu)均可通過此中心進(jìn)行統(tǒng)一操作，從接到用戶需求到下達(dá)工作指令只需101L分鐘。這大大優(yōu)于依賴各地代理商提供外包服務(wù)的競爭對手。

“之前我們隱藏得很好。2007年易才變得高調(diào)后，所有對手都傻了——一下子曝出這么太的一個競爭對手。”李浩說，“后來到了有些公司向易才派間諜的程度?！?/p>

易才所提供的全國連鎖式服務(wù)受到了客戶的熱烈追捧，最快時，簽訂一家客戶易才只需一個星期，而其它公司則要花費(fèi)漫長的4到6個月。因?yàn)榭粗幸撞诺纳虡I(yè)模式，2006年初，寰慧投資(GGV)向其注資600萬美元。2007年底，又聯(lián)手華威國際(CID)再次投資1200萬美元。

2007年是易才發(fā)展的重要里程碑。這年6月，《勞動合同法》獲得通過，在李浩看來，這是“一個百年一遇的機(jī)會”。勞動法明確規(guī)定“禁止轉(zhuǎn)派遣和再派遣”，而業(yè)內(nèi)通常采取的代理聯(lián)盟模式是：在跨區(qū)域勞動合同中，用人單位、勞動者和兩個以上人力資源服務(wù)外包公司等多方同簽一份合同，這不符合《勞動合同法》要使勞動關(guān)系簡化的主旨，使得企業(yè)對全國性人力資源統(tǒng)一服務(wù)的需求立刻暴漲。

2007年，借成立呼叫中心之際，易才在杭州建立了BPO(業(yè)務(wù)流程外包)基地，向企業(yè)推出從招聘、培訓(xùn)、上崗、薪酬管理到離職等一整套的人力資源流程管理服務(wù)體系，目前，易才的這一新業(yè)務(wù)客戶包括中國移動、中國電信、華碩等。

在國內(nèi)市場領(lǐng)先對手后，易才也在謀求更廣闊的發(fā)展。今年，易才在美國和香港成立了分支機(jī)構(gòu)。李浩為易才制定了一個15年的發(fā)展規(guī)劃：2003年到2007年的第一個五年，在全國范圍內(nèi)開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；第二個五年，穩(wěn)固行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，并將觸角伸向海外；在未來的第三個五年內(nèi)，李浩希望易才成為具備國際競爭力的人力資源外包服務(wù)公司。

和所有極富冒險精神的創(chuàng)業(yè)者類似，李浩也經(jīng)歷過數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗。在大學(xué)二年級時，他就做過IBM的校園招聘活動，大三時創(chuàng)辦了。一家專門做校園招聘的公司，后來還介入圖書出版、考研教育等10多個領(lǐng)域，但均告失敗。李坦言，創(chuàng)立易才的整個過程并不是其經(jīng)歷的最艱難時光，卻對大學(xué)畢業(yè)時辦公司的那段經(jīng)歷記憶猶新：住200元月租的學(xué)生工棚，在天寒地凍的冬天騎自行車去拜訪客戶?！白畲蟮纳虡I(yè)啟發(fā)是，一定要選對行業(yè)?！弊苑Q沒有商業(yè)偶像的李浩告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他欣賞的商業(yè)領(lǐng)袖的品質(zhì)是務(wù)實(shí)、有力量的、可持續(xù)的，“我不感興趣那種專門講故事的企業(yè)家”。