龍國柱：尚德組件生產(chǎn)工廠總經(jīng)理

他知道中國最大的太陽能電池制造商以靜怡管理和低成本制造應(yīng)對艱難時世的秘密……

乍看上去，在強手云集的無錫尚德，龍國柱并不顯眼：他并非尚德創(chuàng)始人施正榮高薪聘請的資深光伏專家，也沒有值得炫耀的海外工作背景，甚至在很長一段時間內(nèi)，他都在生產(chǎn)一線默默無聞。但33歲的龍國柱在這家創(chuàng)立8年的公司工作了6年，這位施正榮一手培養(yǎng)的子弟兵，在去年金融危機中展示出對尚德賴以成名的精益生產(chǎn)和低成本策略的罕見執(zhí)行力。

2008年8A，龍國柱調(diào)任尚德?lián)P州公司總經(jīng)理，負責(zé)尚德?lián)P州生產(chǎn)基地的籌建。按照規(guī)劃，這將是一條全球技術(shù)最先進、生產(chǎn)設(shè)備最精良、自動化程度最高的太陽能電池生產(chǎn)線。龍國柱自信能將自己籌建洛陽尚德的成功經(jīng)驗在揚州得以復(fù)制，但突如其來的金融危機卻打亂了他的步伐。

這個年產(chǎn)300MW太陽能電池組件的新工廠原本有3億元的廠房建設(shè)預(yù)算，但金融危機下，為了節(jié)省成本，龍國柱花了4個月時間將成本壓縮到了1億——這并非易事，龍率領(lǐng)團隊全部重新核算了每一個小項目的成本構(gòu)成，刪去不必要的建設(shè)投資，并跟已經(jīng)簽署了合同的建筑供應(yīng)商開始一輪一輪的重新談判，“要讓他們同意，這很難。”龍國柱說。

龍國柱篤信自助者天助，并自認是“想做一件事，不吃飯不睡覺都要做成”的人。讓他欣慰的是，廠房建設(shè)成本得以成功壓縮，但壞消息是，此后金融危機的深入爆發(fā)，使得90％市場在歐美的中國光伏企業(yè)遭受重創(chuàng)，作為這一行業(yè)的領(lǐng)先者無錫尚德也不能例外，在市場最為寒冷的去年第四季度：尚德出現(xiàn)了歷史首次巨虧，6590萬美元，毛利率從20％直降為0.6％。在市場萎縮、前景不明時投巨資擴大生產(chǎn)顯然并不是明智的選擇。施正榮最后拍板，后續(xù)建設(shè)暫緩。

成本裁剪術(shù)

今年6月，龍國柱從尚德擴張的最前線調(diào)回?zé)o錫大本營，擔(dān)任尚德兩大生產(chǎn)業(yè)務(wù)之一的太陽能電池組件工廠的總經(jīng)理。組件是光伏電池的下一個環(huán)節(jié)，簡單講就是要把成品電池組裝成電池組件。表面上看，組件技術(shù)含量并不高，但其復(fù)雜性卻極具挑戰(zhàn)。電池組件是太陽能電池生產(chǎn)中勞動力最密集的環(huán)節(jié)，如果說其它環(huán)節(jié)的管理重點都在生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)的話。龍國柱則重點要管好手下這5000多號組件工人，這占到尚德在無錫員工總數(shù)的一半以上，他們24小時晝夜不停的生產(chǎn)。同時，尚德遍布全球的客戶從下單到產(chǎn)品出貨只間隔不到一周時間，其間對人員的匹配組織、生產(chǎn)線控制系統(tǒng)、產(chǎn)品的多樣性、交付的及時性、物流的響應(yīng)速度、信息北平臺的對接等等無一不需要精打細算，照顧周全。

擺在龍國柱面前的難題是，金融危機讓電池組件的價格陡降，但客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求卻在不斷提高。如何盡快降低生產(chǎn)成本，以適應(yīng)市場對產(chǎn)品價格下降的預(yù)期，成為龍國柱的首要任務(wù)，顯然，他需要迅速拿出一套解決方案。

龍國柱開始對那些生產(chǎn)輔助員工進行工作量飽和度的大摸底，最后竟精簡出了100多人下到現(xiàn)場去支持一線工作；為了提高生產(chǎn)一線直接操作人員的工作效率，他開始組織他們定時休息，以避免分散休息帶來的效率降低；工人在等待機器操作的幾分鐘時間也納入了他的“微流程分析”，在這段空余時間內(nèi)可以安排其它操作；甚至，為了能在現(xiàn)場出故障后實現(xiàn)快速處理，他沒收了20多臺生產(chǎn)主管和設(shè)備工程師的辦公室電腦，龍國柱此時表現(xiàn)出強硬的一面，“就是要督促他們直面現(xiàn)場!”

不僅如此，5個月內(nèi)龍國柱還消減了尚德價值600萬美元的產(chǎn)品庫存(這占到總庫存的40％)，庫存的消化則意味著寶貴的現(xiàn)金流。同時，通過調(diào)整工藝參數(shù)等措施，過去生產(chǎn)線的“瓶頸產(chǎn)能”也得到不斷突破，5個月下來，產(chǎn)能比過去提升了30％。

對這個認為自己最大優(yōu)點在于“腳踏實地”的人來說，干生產(chǎn)對他來說或許是最好的選擇。事實上，從加入尚德的第一天起，6年來他就再也沒有離開過生產(chǎn)第一線，從最初的電池制造，到奔赴洛陽籌建新生產(chǎn)基地，再到調(diào)往揚州籌建揚州尚德，龍國柱對太陽能電池生產(chǎn)的每個運行環(huán)節(jié)都了然于胸，“哪個環(huán)節(jié)該走什么流程，遇到問題該找誰，在什么時間內(nèi)要做到什么程度，我都經(jīng)歷過?！饼垏f。

于是，不難理解龍國柱能如此迅速地拿出“對路”的縮減成本措施。最后的成果是，尚德的電池生產(chǎn)成本降低T40％，當(dāng)然，這其中有一部分是硅料成本降低的因素。

在加入尚德之前，電氣專業(yè)的龍國柱曾在一家電力國企和硅片生產(chǎn)外企做過4年，但讓他改變最大的還是在尚德的6年，6年中，他實現(xiàn)了從中層生產(chǎn)主管到生產(chǎn)業(yè)務(wù)負責(zé)人的職業(yè)躍升。龍將此歸功于董事長施正榮對管理層不斷學(xué)習(xí)的鞭策。他本人參加的培訓(xùn)不僅僅是光伏行業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)，還有如TPS豐田生產(chǎn)體系培訓(xùn)、普華永道的財務(wù)培訓(xùn)、清華大學(xué)的MBA培訓(xùn)等等各種外部培訓(xùn)，“都是公司出錢，來培養(yǎng)自己的管理人才?！饼垏瞧渲械氖芤嬲?。

過去的一年對龍國柱而言意味著壓力，因為“公司上下都彌漫著一種危機感”，在他過去10年的職業(yè)生涯中，這種壓力還出現(xiàn)在了2006年2B，他被委以重任奔赴洛陽籌建洛陽生產(chǎn)基地的時候。當(dāng)時，那是我國最大的太陽能電池生產(chǎn)基地。

那對龍國柱來說無疑是最艱難的時期：在“人生地不熟”的洛陽，展現(xiàn)在龍國柱眼前的是一片茅草地，他的團隊也僅有20多人——一切從零開始，以至于6個月后很多人都不敢相信，這個年輕人無意中創(chuàng)造了行業(yè)里項目從建設(shè)到投產(chǎn)的最快紀錄。

龍國柱采取了三線并行的辦法，同步建廠房，同步采購設(shè)備，同步招聘培訓(xùn)員工，要讓這些事情協(xié)調(diào)一致還不是最難的，對長期專注于生產(chǎn)工作的龍國柱來說，學(xué)會與當(dāng)?shù)卣徒鹑跈C構(gòu)打交道才是他職業(yè)生涯中最大的歷練?！拔覐膩頉]有遇到過這樣的挑戰(zhàn)。”龍國柱坦言，“銀行、海關(guān)、稅務(wù)、公安、消防、建設(shè)局、財政局、環(huán)保局等都要建立良好的關(guān)系，這很難，而我以前只需要思考怎么把電池做出來而已?！饼堈f。

當(dāng)洛陽尚德當(dāng)年的產(chǎn)值達到17億時，龍國柱當(dāng)時已膨脹至500A的團隊，平均年齡只有21歲。