托尼·霍格特 Ｔｅｓｃｏ中國華北區(qū)總裁

2008年春節(jié)，上任8個月的特易購(Tesco)中國華南區(qū)運營總監(jiān)托尼·霍格特(Tony Hoggett)第一次在本地渡過這個中國傳統(tǒng)節(jié)日，但感受不到多少歡快氣氛。

甚至，他還無意中接受了中國供應(yīng)商的一個“下馬威”。

在一個多星期的時間里，供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)放似，這是托尼在英國從未遇到的情況。生鮮商品供應(yīng)不足，便無法吸引超市消費主力、家庭主婦的光顧。對這家成立于1932年的全球第三大零售商來說，這個臨時的煩惱暗示著巨大的隱患。

在中國，全球宿敵沃爾瑪、家樂福的實際業(yè)務(wù)展開比特易購早了10年，擁有堅固的品牌認(rèn)知，以至于供應(yīng)商只愿意和特易購簽訂幾個月甚至數(shù)周的合同。這讓習(xí)慣了穩(wěn)定貨源的托尼大傷鬧筋。自從來到中國赴任，托尼及其團(tuán)隊便多了個義務(wù)教育項目：向供應(yīng)商普及Tesco常識。而以具有價格競爭力的生鮮產(chǎn)品吸引消費者，是特易購唯一能夠還擊對手的舉措。

春節(jié)的短期缺貨使托尼如履薄冰。好在，特易購從去年開始大力拓展農(nóng)超對接，以避免上述困境。但問題在于，農(nóng)超對接是同期跨國零售商共同的選擇，特易購即便在每日進(jìn)貨量、定價策略上絞盡腦汁，也難以短期內(nèi)與對手抗?fàn)帲航刂?009年10月31日，特易購在中國開出第67家門店，而此前，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)剛剛超過家樂福，達(dá)到163家。

不過，有19年特易購工齡的托尼深諳這家老牌零售商獨特的競爭原則——不主張大躍進(jìn)式的拓展方式，而是極力維持投入與盈利之間的平衡。在2008年度的財報中，盡管對中國市場進(jìn)行了幾十億美元的地產(chǎn)投資，特易購中國整體仍處于盈利狀態(tài)。在不到一年的時間內(nèi)，托尼在華南區(qū)開出四家門店，但他最重要的工作是，必須保證區(qū)域內(nèi)門店的單店銷售額能迅速接近盈利。在他看來，要盈利，降低成本是簡單而消極的手段，提高單店銷售額方是根本。

以托尼的經(jīng)驗，這本是常規(guī)任務(wù)。但今年以來，經(jīng)濟(jì)衰退壓制了更多的利潤空間，這個任務(wù)幾乎成了挑戰(zhàn)。

更何況，在特易購華南區(qū)的3千名員工中，托尼是唯一的外國人，日常溝通都需要多付出些精力，同時，這個國家民眾的紛繁復(fù)雜的消費需求，全然顛覆了他的歐洲經(jīng)驗?！叭藗兛偸菚们梦鞴希粡囊欢巡巳~中挑揀出他們認(rèn)為好的菜。”托尼用“Savvy”(機(jī)智)來形容中國人對于食物的天然挑剔。在歐洲的超市，一切商品都被完整包裝。

不過，正是這種艱險的環(huán)境激發(fā)r托尼的斗志。2009年，他同時扮演了一位敏銳、對陌生現(xiàn)象充滿渴望的研究者，和一位精明的商人，均詮釋到位。今年明，特易購在中國展開一輪高層換崗，托尼調(diào)任華北區(qū)擔(dān)任總裁——對特易購來說，此地為中國市場的戰(zhàn)略要塞。2008年9月，特易購宣布斥資3.5億美元，將所持的臺灣頂新國際集團(tuán)旗下樂購超市的股權(quán)比例增至90％，從而終結(jié)了持續(xù)數(shù)年的股權(quán)之爭。而樂購此前的積累集中在華北市場，現(xiàn)在，進(jìn)一步整合北方業(yè)務(wù)，托尼使命在肩。

對托尼這種任務(wù)艱巨的空降兵來說，回歸零售業(yè)的基本功課，甚為重要。2009年的每個星期三，他會帶著自己的團(tuán)隊到門店，對人們的購物車進(jìn)行仔細(xì)觀察。但他才來中國不久，并對這個市場持有諸多固有觀念，要打破成見，先于他人嗅到市場的變化，絕非易事。語言障礙自不必說，托尼很快意識到，日常生活中溝通的屏障及消費“陷阱”才是更大的挑戰(zhàn)。

像很多擁有成熟經(jīng)驗的跨國公司一樣，特易購在今年例行召集顧客進(jìn)行消費者調(diào)研，其中一題是“你會不會購買更多更好的健康食品?”幾乎所有的顧客都選擇如下答案：“是，我要很多健康食品”。

但實際情況是，特易購店內(nèi)特意擺放的健康食品少有人問津?！叭藗兌枷矚gKFC和麥當(dāng)勞，顧客常說我們要健康食品，但事實上他們不會去買。”托尼對《環(huán)球企業(yè)家》說：“所以溝通的真正困難之處在于找到真相?！?/p>

這意味著，零售商們整日掛在嘴邊的“顧客至上”并不是全部真相。和多數(shù)從業(yè)人員不同，托尼對“顧客至上”這個說法相當(dāng)警惕，甚至認(rèn)為其中深藏陷阱。

在2009年的中國，托尼繼續(xù)驗證擺脫陷阱的最佳方式。簡言之就是：搜集來自各方的信息，而不僅僅根據(jù)單一信息做出決策。因此，當(dāng)他從顧客調(diào)研處得到一個信息后，他會小范圍試驗一下，同時詢問當(dāng)?shù)貑T工的想法，并和真正在購物的顧客交談，以便接近真相。

如此收集信息需花費大量時間，但托尼樂此不疲。表面看來，調(diào)研時間過長，會被對手捷足先登，但實際上，在零售業(yè)，能迅速觸及真正的消費需求，就意味著能吸引到更多的回頭客和新顧客，在消費欲望被抑制的2009年，這直接對應(yīng)著更高的單店銷售額。“那些能在競爭中迅速地學(xué)習(xí)，并在競爭對手之前，將你學(xué)習(xí)的結(jié)果傳達(dá)到門店的人，才會是零售業(yè)的贏家。”托尼總結(jié)說。

這位紳士味道已并不十分濃厚的英國人具有對各種信息不拘一格的包容肚，他幾乎愿意同每一位與之交談的人進(jìn)行平等交流，十分強(qiáng)調(diào)傾聽一即使那些英文講得磕磕絆絆的員工，也樂意大膽向他表達(dá)想法。

很快，利用這種方式，托尼和他的團(tuán)隊對以下信息爛熟于心：在沈陽，幾乎一半消費者會在購物時捎帶一罐酸奶，四川最受歡迎的商品是涼拌菜，而中國人最愛吃的水果是紅富士蘋果……這些信息之所以重要，是因為直接關(guān)涉每個門店的具體措施。在中國的很多區(qū)域，特易購都是后來者，要從對手那里“搶”到消費者，體貼的設(shè)置非常關(guān)鍵。

在這方面，托尼到華南區(qū)不久開設(shè)的東莞特易購門店或許能夠成為恰當(dāng)?shù)陌咐?/p>

當(dāng)托尼第一次來到這家位于郊區(qū)的門店時，他發(fā)現(xiàn)一切糟透了。首先，從市中心到這里交通不便，免費班車也被禁止，而在市中心，已經(jīng)有了三家大型超市。如何讓顧客從城中趕赴郊區(qū)購物?

第一年無疑是艱難的，但托尼的團(tuán)隊并未灰心，在仔細(xì)考察了周圍社區(qū)和整個城市的人口流動趨勢之后，他們發(fā)現(xiàn)，周圍社區(qū)的人住率有上升趨勢，東莞正處于人口從市中心不斷外擴(kuò)的高速發(fā)展期，同時，有車一族的比例在增加，而深圳和廣州的消費者可驅(qū)車在高速行駛數(shù)分鐘到達(dá)。于是，托尼決定設(shè)置充足而舒適的地下停車位，以便牢牢吸引這些新興消費者。

另一方面，托尼發(fā)現(xiàn)，東莞部分消費者是移民，因為要為遠(yuǎn)在內(nèi)陸的親人寄生活費，他們的開支相當(dāng)節(jié)省，習(xí)慣購買小件食品，液晶電視這種產(chǎn)品少有人過問。因而，相比大宗家庭商品走俏的沈陽門店，購物車在東莞的店里相對較少，相反，托尼準(zhǔn)備了幾乎是平均數(shù)量兩倍的購物籃。在這些針對本地需求進(jìn)行細(xì)節(jié)改善的措施下，東莞門店如今已成為特易購盈利方面的樣板。

現(xiàn)在，托尼正在把這些經(jīng)驗帶人中國北方市場。和目前流行的，跨國零售商搶灘二三線市場相反，拓展相對緩慢的特易購的戰(zhàn)略重點仍在于大城市的突破。眾所周知，北京像是座難以攻克的堡壘地區(qū)，家樂福在這里相當(dāng)強(qiáng)勢，而四環(huán)之內(nèi)已不允許建設(shè)5000平方米以上的大型商超。為此，特易購采取了商業(yè)地產(chǎn)的方式突破北京市場?！叭绻悴辉谥袊拇蟪鞘蝎@勝，你在中國是不可能成功的?！鄙先?個月的新官托尼看起來信誓旦旦。