郭朝暉 卓越亞馬遜產(chǎn)品副總裁

他讓亞馬遜在中國甩掉了賴已起家的圖書音像制品模式，并可能打破國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭的履敗宿命

2005年的一天，時任摩托羅拉北方區(qū)營銷總監(jiān)的郭朝暉看著自己曾經(jīng)的上司，當(dāng)時已是卓越亞馬遜CEO的王漢華在黑板上畫了兩條線：橫軸代表一個人現(xiàn)有的能力，縱軸則是尚不具備的能力。

這兩條線代表了郭朝暉正面臨的人生轉(zhuǎn)折點。已在摩托羅拉工作十余年的他如果去一家消費電子公司，雖得心應(yīng)手，卻只是在橫軸上繼續(xù)發(fā)展，如果選擇搜索引擎等技術(shù)公司，則相當(dāng)于在縱軸上從零做起。而王漢華說服郭加入卓越亞馬遜的理由是，這既能利用他在消費電子行業(yè)的經(jīng)驗，又能使其在電子商務(wù)上有所積累：“你的職業(yè)發(fā)展軌跡應(yīng)該是一根斜線往上走?！?/p>

其時的卓越亞馬遜同樣處在十字路口。它剛被美國電子商務(wù)巨頭亞馬遜收購，正要展開從“小而精的書商”到“大而全的平臺”的自我革命，在殘酷的競爭下，這無疑是一場“邊賽跑邊換輪子”的挑戰(zhàn)。

與跨國公司職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)斂沉穩(wěn)的風(fēng)格不同，郭朝暉很具江湖氣，激情和抱負都溢于言表，這讓他更像一個本土創(chuàng)業(yè)者。郭的主要任務(wù)正是幫王漢華“創(chuàng)業(yè)”——肩負起發(fā)展卓越亞馬遜數(shù)碼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的重任。

5年之后的今天看來，成績還不錯。今年9月，卓越亞馬遜百貨商品的銷售量已超過圖書音像制品，成為名副其實的“網(wǎng)上商城”。其中，郭負責(zé)的數(shù)碼產(chǎn)品占卓越亞馬遜總銷量的1/3，在國內(nèi)數(shù)碼產(chǎn)品銷售中僅次于京東商城，位居第二。這與亞馬遜的全球擴張戰(zhàn)略一致，在北美市場，它的百貨商品銷售收入已超越圖書音像制片，以目前的發(fā)展態(tài)勢看，其在全球?qū)崿F(xiàn)收入比例逆轉(zhuǎn)也指日可待。

可資對比的是，同樣靠賣書起家的當(dāng)當(dāng)，至今70％到80％的銷售額仍來自圖書音像制品。并非當(dāng)當(dāng)不愿向大而全的平臺轉(zhuǎn)變，而是百貨類的庫存、配送等規(guī)則都與網(wǎng)上賣書完全不同，這讓當(dāng)當(dāng)在幾次意欲轉(zhuǎn)型的過程中都鎩羽而歸(詳情請于Gemag.com.cn查詢《中國B2C珍瓏棋局》一文)。

在卓越亞馬遜轉(zhuǎn)型成功之下的，是一個讓中國電子商務(wù)從業(yè)者都頗為忌憚的事實：雖然付出了5年的漫長時間，在這群曾被質(zhì)疑為缺乏創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人的努力下，卓越亞馬遜領(lǐng)先于同業(yè)的后臺平臺已經(jīng)搭建完成，它能根據(jù)實時訂單和銷售數(shù)量精確預(yù)測進貨時間和數(shù)目，計算出一個訂單該從哪個倉庫出貨才滿足最低成本和最短時間……在利潤微薄的電子商務(wù)行業(yè)，誰能在保持低價的同時加快庫存周轉(zhuǎn)、降低成本，誰就能贏得最后的勝利。

這種近乎偏執(zhí)的計算能力，便是亞馬遜對其員工最重要的要求之一。學(xué)工程出身的郭朝暉無疑擁有這種敏感度，你能感覺到他說話時，有數(shù)字在腦中飛速運算：“消費類電子產(chǎn)品的毛利率很低，可能只有2％到3％。如果價值1000萬的貨周轉(zhuǎn)半年，那就完蛋了，但1000YY的貨只要一個月能輪轉(zhuǎn)兩次，就能帶來48％的盈利?？克俣葋頀赍X，這看起來容易，但知道的人不多，能做好的人就更少了”。

白手起家

郭和亞馬遜中國在銷售數(shù)碼產(chǎn)品上面臨著“從無到有”的難題。這不是一個進一些貨物、放進倉庫再開個頁面就能賣的簡單故事，零售業(yè)無法逾越的游戲規(guī)則是銷售量和進貨價格成反比，而當(dāng)時卓越亞馬遜的數(shù)碼銷量是——零。這意味著毫無議價權(quán)，而過高的成本又是不可接受的，因為低價同樣是電子商務(wù)吸引消費者的通行規(guī)則，如果強行在高成本下低價銷售，又面臨著巨額虧損的危險。

最初的角色轉(zhuǎn)換并不容易，在摩托羅拉習(xí)慣于向供貨商供貨的郭不得不反過來，求著對方憑以前的合作情誼讓他先低價拿貨。所幸過去的人脈發(fā)揮了作用，當(dāng)他找到相熟的供應(yīng)商提出要求時，“80％到90％的答復(fù)是‘可以’”。最終，卓越亞馬遜的手機產(chǎn)品率先上線。

到2007年初，卓越亞馬遜已開始銷售手機、數(shù)碼相機和部分IT產(chǎn)品，但痛苦并未隨之消減，反而迎來迄今為止最艱難的時光?！け藭r郭朝暉及其團隊的供應(yīng)商人脈已悉數(shù)用過一遍，銷量處在不大不小的關(guān)鍵階段，必須開始與供貨商真刀真槍地談判。另一方面，美國總部在投入兩年之后，也開始提高對中國市場的壓力和期望值。

高速發(fā)展和利潤率保證都要求郭朝暉想盡辦法“開源”，作為消費電子部門負責(zé)人，他承擔(dān)了各方面轉(zhuǎn)嫁而來的壓力。最終的解決之道只能是“厚著臉皮去跟廠商談判，去要些廣告費”。他游說對方，雖然卓越亞馬遜不像蘇寧和國美那樣收促銷員和樣機等費用，但它的推廣同樣需要大量投入。比如購買關(guān)鍵字廣告、競爭首頁大圖的位置等等，這些都需要廠商幫忙投入，不然規(guī)模永遠做不起來。

用來打動對方的主要武器是“潛在消費能力”。郭告訴廠商，雖然現(xiàn)在卓越亞馬遜的銷售量還沒有那么多，廣告投入回報看上去也沒有那么高，但其用戶擁有巨大的消費潛力——這些熟悉網(wǎng)上購物的用戶大都是年輕的高學(xué)歷人群，是未來消費的主力。這種討巧的說法敲開了一些門，靠這些支持，郭的消費電子部門大多數(shù)品類實現(xiàn)了盈虧平衡。

渡過難關(guān)后，郭朝暉開始帶領(lǐng)團隊尋找提高利潤率的方法。廚具、家居裝修和汽車用品等利潤率更高的產(chǎn)品陸續(xù)上線，從亞馬遜美國移植過來的“最佳組合”(better together)系統(tǒng)則能通過分析用戶點擊在產(chǎn)品頁面搭配更多用戶可能選擇的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品通常也是能帶來更高利潤的。

在搭建展示給消費者的對外平臺的同時，郭還必須推進內(nèi)部變革。卓越亞馬遜曾是純粹的網(wǎng)上書店，所有系統(tǒng)都圍繞圖書銷售，電子產(chǎn)品的倉儲、庫存、銷售、配送和物流卻與這套做法截然不同，比如圖書音像制品用自行車配送即可，但數(shù)碼產(chǎn)品就不行。

郭喜歡把銷售電子產(chǎn)品比喻成賣海鮮：“海鮮不新鮮就賣不出去，只能虧損。做電子產(chǎn)品也一樣，如果庫存管控不好，就會賠錢?！睂Υ?，最顯而易見的解決方法就是將亞馬遜美國的庫存系統(tǒng)遷移過來。這項工作同樣一波三折且歷時半年才完成，因為美國和中國存在諸多差異，要做出一個適應(yīng)本地化需求的系統(tǒng)需要大量協(xié)調(diào)工作。

一個簡單的例子是，消費電子行業(yè)降價頻繁，當(dāng)經(jīng)銷商手中的貨尚未賣出產(chǎn)品價格就下調(diào)時，廠商會把差價返還給經(jīng)銷商，從而保證經(jīng)銷商有足夠的利潤空間。在美國，這種被稱為“價?！钡臋C制運行方式非常簡單，如果廠商降價100美元，經(jīng)銷商得到的就是未銷售出去的庫存與100美元相乘的補償。但中國的價保方式種類繁多，手機和數(shù)碼相機行業(yè)通行的是“發(fā)貨價?！保窗凑瞻l(fā)貨量而非實際銷售量給予補償。

對電子商務(wù)而言，“發(fā)貨價保”是“速度即利潤”的一個重要支撐。比如，卓越亞馬遜與廠商簽署的價保是過去三周所發(fā)的貨物，并且進了1000件產(chǎn)品，如果廠家將價格下調(diào)100，無論庫存還剩多少，卓越亞馬遜都能得到10萬元的價保。因此，如果庫存還剩1500件就等于虧5萬元，但如果庫存只剩200件，反而能賺8萬元。

類似的“中國特色”都是從美國移植過來的系統(tǒng)所不能支持卻又極其重要的。郭朝暉帶領(lǐng)團隊和美國方面一遍又一遍地反復(fù)溝通，直到其中的邏輯被解釋清楚，工程師依此來改造系統(tǒng)，不斷調(diào)試直到精確?，F(xiàn)在，卓越亞馬遜的庫存系統(tǒng)會在預(yù)期出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險時自動發(fā)出郵件，提醒工作人員加快銷售速度或者提前降價。而在系統(tǒng)上線之前的半年里，庫存都是郭和團隊手工管理，他們靠原有的經(jīng)驗預(yù)估銷售量，自己做模型，計算什么時候進貨、進多少貨、又該在什么時候降價出貨。

摩托羅拉經(jīng)驗

如果不是摩托羅拉在1994年發(fā)起一個針對中國本土管理人才的培訓(xùn)項目，學(xué)通信工程專業(yè)的郭朝暉可能現(xiàn)在還在從事技術(shù)方面的工作。在13個月的培訓(xùn)中，不但有各方面的專家和管理人員來講解如何進行全球化公司的管理，被培訓(xùn)者還被安排到摩托羅拉在各個國家的總部和工廠進行輪崗。從那以后，郭開始對運營和管理產(chǎn)生極大興趣。

不久之后，中國開始從模擬信號轉(zhuǎn)向GSM手機的巨大變革，電信行業(yè)發(fā)生根本變化：運營商對話務(wù)的專注使手機廠商得以自由競爭終端市場。這使得本來只需服務(wù)運營商的摩托羅拉必須向消費電子公司轉(zhuǎn)型，市場運營變得日益重要。郭沒有錯過這個機會，工作重心開始轉(zhuǎn)向剛開始發(fā)展的市場部門。他幾乎干遍了與市場運營相關(guān)的所有工作，包括市場調(diào)研和廣告等等，摩托羅拉曾經(jīng)盛行一時的“明”系列的前身“太極”，便是由郭所在的市場部門一手策劃出來，然后交給研發(fā)部門打造的。

1999年，郭朝暉所在部門遇到了一個很可能談下來的大單：中國移動開始推廣移動夢網(wǎng)，想在摩托羅拉定制100多萬部內(nèi)置移動夢網(wǎng)圖標(biāo)的“太極”手機。郭很快和中移動達成一致，卻在和總部的溝通上煞費苦心。當(dāng)時中國市場的位置并不像現(xiàn)在這樣如此突出，而且總部希望全球生產(chǎn)統(tǒng)一的手機?！霸诳鐕髽I(yè)工作，除了勤奮和誠實，還要注意溝通技巧。要有全球化思維模式，但真正執(zhí)行時要本土化。核心的著眼點是你要知道他想什么，執(zhí)行時要把所有的點歸結(jié)在能不能為公司盈利，能不能為客戶更好地服務(wù)?！惫鶎Α董h(huán)球企業(yè)家》總結(jié)道。最終，因為這次卓有成效的合作，加上之前良好的市場運營成績和對“太極”項目的貢獻，郭在一年內(nèi)連升三級。

在摩托羅拉練就的溝通技巧在卓越亞馬遜同樣重要。今年11月，卓越亞馬遜在中國的手機購物平臺上線。為了使美國總部明白手機平臺為什么在中國如此重要、是必須開拓的市場，郭朝暉準(zhǔn)備了大量數(shù)據(jù)，甚至包括中國人一邊騎自行車一邊用手機打電話的照片。但這還不能讓習(xí)慣于黑莓和iPhone的美國人理解，為什么不直接只做一個針對智能手機的平臺，郭必須用更多數(shù)據(jù)說服他們，中國市場上賣得最好的并非智能手機而是種類繁多的低端手機，而卓越相當(dāng)部分的用戶是學(xué)生等非高端商務(wù)人群。

除了溝通的技巧和重要性，摩托羅拉的工作經(jīng)驗給郭朝暉帶來了更多看得見的有利條件。多年歷練不僅使他深諳產(chǎn)品定價等種種“潛規(guī)則”，還清楚地知道廠商和經(jīng)銷商真正在意的是什么，卓越亞馬遜真正需要的又是什么。比如，始終只做零售不做批發(fā)使卓越亞馬遜在規(guī)模和銷量上難以超越京東商城，但原來主做批發(fā)的郭非常清楚其中的利弊。

首先，批發(fā)意味著先大規(guī)模囤貨然后一點一點放貨，操作不當(dāng)現(xiàn)金流就會斷，消費電子產(chǎn)品尤其容易形成庫存積壓和虧損。再者，批發(fā)與零售之間必然存在競爭，如果倉儲和物流都被批發(fā)業(yè)務(wù)占據(jù)，留給零售的資源就不足，勢必影響到用戶體驗。而且郭朝暉之前的經(jīng)驗使他相信，總監(jiān)級的人物看重的是渠道的落地能力，即它能直接接觸到最終客戶，但如果也做批發(fā)，對方就會擔(dān)心貨在橫向流動，而不能縱深下去。

他的這個道理往往能得到廠商方面高級市場人員的認(rèn)同，并帶來“附加價值”?，F(xiàn)在，佳能同時向卓越亞馬遜和京東商城直接供貨，卻只把前者視為零售商，給予廣告費的支持。同時，從惠普、索尼、蘋果這些國際品牌到海爾、海信這些本土品牌，跳過批發(fā)商直接向卓越亞馬遜供貨的廠商越來越多。

2007年亞馬遜全球CEO杰夫·貝索斯來華時，曾對卓越亞馬遜的所有人說：“你的競爭對手不是付錢給你的人，過度關(guān)注競爭對手會使自身競爭力下降。你也不是要為了讓老板高興。要把注意力放在客戶身上，讓他們高興?！边@段話讓郭印象深刻，但他同樣需要謹(jǐn)記貝索斯的另一段話：“亞馬遜，包括卓越亞馬遜，都是很危險的動物，如果競爭對手來碰我們，會領(lǐng)教到我們鋒利的爪子——技術(shù)創(chuàng)新以及對用戶體驗執(zhí)著的追求。”要知道，卓越亞馬遜最大的競爭對手京東商城CEO劉強東以注重用戶體驗著稱，他經(jīng)常半夜還趴在電腦前看用戶評論。這讓郭朝暉不能有半點松懈。