玩過界

以保守著稱的蘇寧電器打破制造與流通邊界的大膽嘗試：“收編”沒落的品牌貴族們。

十一長假前的兩周內(nèi)，日立中國彩電部門以一個前所未有的大行動來迎接這場寸土必爭的商戰(zhàn)：從遍布全國的800多家國美系門店中拆除展臺、撤出樣機和促銷員，搬到了大多在其隔壁的蘇寧店內(nèi)。

日立宣布，其彩電產(chǎn)品將只在蘇寧電器和部分百貨商場銷售。這意味著，繼惠而浦空調(diào)、熱水器和伊萊克斯洗衣機之后，又一個沒落的國外家電品牌被蘇寧收編。

日立電視業(yè)務(wù)在中國拓展經(jīng)年，卻一直未能躋身一線品牌行列。日立數(shù)字映像(中國)有限公司總經(jīng)理緒方浩承認，金融危機的打擊促其主動收窄渠道布局以壓縮成本。與大多家電品牌一樣，日立此前的渠道覆蓋滴水不漏：一二級市場以蘇寧為代表的全國性家電連鎖賣場模式，并輔以部分百貨商場，在三四級市場通過當(dāng)?shù)鬲毩⒌拇淼赀M行銷售。但現(xiàn)在蘇寧是他們最好的選擇?！盁o論是900家門店的規(guī)模，還是其單店盈利能力，蘇寧都在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。”緒方浩說。

9月23日，蘇寧在這條路上更進一步?；荻止径戮种飨媸紫瘓?zhí)行官杰夫-費蒂格飛抵南京，與蘇寧電器董事長張近東簽署合作備忘錄：在未來5年，惠而浦給予蘇寧的獨家承銷授權(quán)逐步擴展至“惠而浦”品牌下的全部產(chǎn)品?；荻殖兄Z賦予蘇寧未來引入中國的所有最新產(chǎn)品的在華獨家承銷權(quán)。5年內(nèi)，雙方計劃在惠而浦全產(chǎn)品線實現(xiàn)200億的銷售規(guī)模。

有別于國美的強勢，蘇寧一貫以穩(wěn)健、內(nèi)斂著稱，但在介入上游家電制造商方面，蘇寧卻遠沒有它的競爭對手那樣克制，2008年3月份，蘇寧首次將惠而浦的空調(diào)和熱水器產(chǎn)品收入囊中，因其接管了后者的制造、銷售和售后，相當(dāng)于擁有了一個完整的自主品牌，這種侵入家電制造商根據(jù)地的做法引發(fā)了業(yè)內(nèi)極大爭議。

“在國外。這已經(jīng)是很成熟的做法。”蘇寧電器孫為民告訴《環(huán)球企業(yè)家》，獨家銷售毛利高，消費者沒有吃虧，而惠而浦也是利益鏈條上的贏家，應(yīng)該成為供應(yīng)鏈下一步發(fā)展的趨勢。運行18個月后，“獨家銷售”的效果看起來還不錯?；荻种袊鴧^(qū)總經(jīng)理鐘鳴對《環(huán)球企業(yè)家》宣稱，惠而浦空調(diào)在中國一二線市場占有率已經(jīng)是外資(含合資)空調(diào)品牌中的第一名，在全國范圍則已進入三甲之列?；荻蛛姛崴髟诤腺Y電熱水器品牌中也已進入前三名。

在備忘錄進入到實施階段之前，惠而浦的洗衣機等產(chǎn)品仍出現(xiàn)在國美的店內(nèi)。鐘鳴承認，如果在渠道上完全單純依靠某一方，將失去對品牌的控制力，“那就不需要我們這些人了?！彼麅墒忠粩傉f。鐘鳴回憶，與蘇寧合作之初，不同門店里惠而浦的LOGO顏色都不一致。當(dāng)他向蘇寧提出后，對方才統(tǒng)一了惠而浦的LOGO。經(jīng)過18個月的合作，雙方現(xiàn)已有了固定交流的機制，下一步，雙方會視合作需要，對各自的組織結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)調(diào)整，不排除設(shè)置專門機構(gòu)進行溝通協(xié)調(diào)事宜的可能。

鐘鳴曾在寶潔工作十年，一年前剛加入惠而浦。作為惠而浦的一名“新兵”，他更愿意看到積極的一面：惠而浦看重的是蘇寧全會員制下所積累的龐大的客戶數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)記錄著顧客的消費習(xí)慣和偏好。

惠而浦亞太區(qū)總裁李彥曾將惠而浦過去的發(fā)展不順利歸結(jié)為對市場和消費者不夠貼近。既然蘇寧在面對中國消費者時在市場推廣和售后服務(wù)方面更有心得，那就應(yīng)該與蘇寧進行合作，如此惠而浦的研發(fā)機構(gòu)才會有用武之地，可以結(jié)合蘇寧提供的信息研發(fā)設(shè)計出更符合中國人習(xí)慣的商品。“誰能創(chuàng)造價值，就讓誰做。”鐘鳴說。

“產(chǎn)銷分離”

在蘇寧電器總裁孫為民看來，這種合作本質(zhì)上避免了產(chǎn)銷間的談判和博弈。可以使合作方式單純化，競爭變成競合?！拔覀儾皇欠答佇畔⒔o惠而浦，而是直接下單?！睂O為民說，“出了廠的投入全是我們負責(zé)，包括品牌和銷售、售后。對他們而言，生產(chǎn)研發(fā)做好就有利潤了?！?/p>

蘇寧電器彩電事業(yè)部總經(jīng)理李斌甚至篤信，隨著蘇寧等大型流通渠道的發(fā)展和成熟，惠而浦和日立這種品牌獨家承銷——他用“產(chǎn)銷脫離”形容——模式會被更多長于技術(shù)研發(fā)和制造，而對本土化市場推廣和消費者研究生疏的外資品牌接受。

事實上，早在10年前蘇寧就試圖擁有自己的品牌。2000年10月，蘇寧與美國飛鴿集團各出資6000萬元，合資成立飛鴿空調(diào)。但直接生產(chǎn)一個新品牌的嘗試并未取得成功。但張近東一直未放棄對家電品牌的直接控制權(quán)。

對蘇寧而言此舉亦存在風(fēng)險。與蘇寧合作的往往并不是外資家電中的強勢品牌，蘇寧在門店對這些品牌的“照顧”亦有可能引起其他家電廠商不滿。如果僅僅為了差異化的經(jīng)營策略，在一個有數(shù)千產(chǎn)品品類的賣場里，幾款其他渠道不具備的空調(diào)和熱水器產(chǎn)品究竟能掀起多大波瀾?由于獨家銷售，其毛利確實能高于同類產(chǎn)品約30％。但在品牌不夠強勢，總銷量沒有壓倒性優(yōu)勢的情況下。此項合作的獲利與投入相比，似乎很難有說服力。

南京市一家家電連鎖企業(yè)的管理者認為，蘇寧在“獨家銷售”戰(zhàn)略上的堅持另有深意，早年家電連鎖企業(yè)靠品類擴張和地域擴張獲得增長點，現(xiàn)在則要靠提高品牌運作能力獲得持續(xù)增長。在國美因黃光裕事件陷入守勢時，蘇寧得以有機會來試探這一行業(yè)新趨勢。

蘇寧“要做中國家電業(yè)的沃爾瑪”的口號則提供了另一個注解。沃爾瑪?shù)冗B鎖巨頭無不擁有數(shù)量龐大的自有品牌以及一些貼牌產(chǎn)品，提供了豐厚的利潤。而在家電連鎖領(lǐng)域，百思買是自有品牌的標(biāo)桿，其旗下的銀牙彩電是北美市場份額第二的液晶電視。通常，百思買并不直接滲入制造，卻對貼牌生產(chǎn)者提出很高要求。

“家電業(yè)已進入到充分競爭，但在某種程度上這里存在資源浪費。”孫為民說。蘇寧近年一直強調(diào)精細化管理，單品管理能力。在尚無完全自主品牌的時候，通過與惠而浦等的合作可以看作是蘇寧的大練兵。