托馬斯·沃森：“藍(lán)色巨人”成功轉(zhuǎn)型

豪放不羈、缺乏自信的“富二代”，在戰(zhàn)爭中鍛煉出了驚人的膽識，一場“豪賭”帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型。

當(dāng)父親老沃森將自己掌管的IBM交到托馬斯·沃森(Thomas Watson Jr.)手上時，他也面臨著一道難以逾越的豐碑一在老沃森手中，一家原本名不見經(jīng)傳的公司，由生產(chǎn)磅秤、鐘表、計(jì)算制表機(jī)等雜七雜八的產(chǎn)品，成長為商界巨擘。由于缺乏自信，這位IBM寶座的繼位者甚至向母親大倒苦水，“我無法擔(dān)當(dāng)大任，實(shí)在不能去IBM工作。”然而，他最終有了一番讓人刮目相看的成就，不僅擺脫了父親的陰影，成功地繼承其事業(yè)，并最終實(shí)現(xiàn)了超越。他大膽地將IBM公司乃至整個世界帶入了計(jì)算機(jī)時代。在沃森時期，IBM以做人的銷售業(yè)績及卓越的服務(wù)能力著稱，每當(dāng)人們談及美國公司或“組織人”這類話題時，腦海中便會涌現(xiàn)這家公司。

沒有閃光的年輕時代

托馬斯·沃森生于1914年。同年，他的父親老沃森成為Computing－Tabulating－Recording公司(CTP)的經(jīng)理。1924年，老沃森出任該公司CEO，并將其改名為International BusinessMachines(IBM)。由于父親位置顯赫，沃森從小養(yǎng)尊處優(yōu)，就讀的是私立學(xué)校，還時不時來一次環(huán)球旅行。地位顯赫、家財(cái)萬貫，對一個年輕人來說，也許正意味著喪失進(jìn)取心，從而毀于安樂。

和一切望子成龍的父親一樣，老沃森對自己的兒子寄望甚高，這常常讓沃森力不從心。而在托馬斯·沃森的幼年時期，他的表現(xiàn)著實(shí)讓人失望：無法與父親媲美且不說，能否成為臺格的繼任者都是一個未知數(shù)。從出生開始，他就頂著“二世祖”的頭銜，生活在父親的陰影里。為了排遣內(nèi)心深處的這種挫敗感，他玩世不恭，并陶醉在挑戰(zhàn)權(quán)威的快感中，被老師和同學(xué)稱為“可怕的湯姆”。他用了六年時間，換了三所學(xué)校才將高中念完。好不容易擠進(jìn)布朗大學(xué)后，全部時光都用來閑逛，最后還是系主任大發(fā)慈悲，才得以勉強(qiáng)畢業(yè)。

大學(xué)畢業(yè)后，沃森加入IBM銷售隊(duì)伍，但這段時光并不愉快。在自傳《父與子：IBM發(fā)家史》(Father，Son＆Co：My Life at IBM and Beyond)中，他寫道：“三年的銷售員經(jīng)歷，加劇了我的不自信?！边@是因?yàn)椋谶@三年中，沃森常常無法分辨哪些成功是靠自己的努力獲得的。哪些又是沾了自己父親的光。這種不自信一直縈繞于心，據(jù)他自己回憶，“我缺少表達(dá)自己‘不想干這個’的意愿的底氣。”

“7個小矮人”

第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，給了沃森一個解脫的機(jī)會。他加入美國空軍，成為一名偵查員，他駕駛飛機(jī)航行在亞洲、非洲及環(huán)太平洋地區(qū)，練就了膽大心細(xì)的本領(lǐng)，并擁有了敏銳的洞察力、良好的執(zhí)行力，而且更有遠(yuǎn)見。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他信心滿滿地回到IBM，第一次渾身上下充滿力量，認(rèn)為自己可以勝任這份工作。

但過往劣跡斑斑的沃森顯然無法讓老沃森相信他已經(jīng)洗心革面。而羽翼漸豐的沃森此次不僅回到IBM，更為這家公司帶來了一個全新的發(fā)展方向。因?yàn)樗庾R到計(jì)算機(jī)是IBM的未來，公司當(dāng)時引以為豪的制表技術(shù)終將被淘汰。這個膽大包天的建議立刻遭到大家的一致反對，老沃森自然也無法相信眼前蒸蒸日上的業(yè)務(wù)即將成為明日黃花。

1952年，當(dāng)沃森成為IBM公司總裁后，他立即對研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行革新，大量招聘電子技術(shù)方面的人才。這個領(lǐng)域的先驅(qū)人物馮·諾依曼(John von Neumann)便是其中之一，由他領(lǐng)銜的技術(shù)小組，成功研發(fā)出IBM的700系列和650系列等IBM第一代計(jì)算機(jī)。1963年，IBM收入超越sperry Rand公司，成為絕對領(lǐng)導(dǎo)者。作為公司最大的競爭對手，Sperry Rand公司曾經(jīng)研發(fā)出第一代商用計(jì)算機(jī)Univac。此時，市場上僅剩下7家對手，但I(xiàn)BM已經(jīng)占據(jù)了大半壁江山，在美國電腦業(yè)上留下了一段佳話——“IBM和7個小矮人”。

50億的“賭注”

此后，沃森開始了一生中最大的冒險。他計(jì)劃拿出50億美元的經(jīng)費(fèi)，開發(fā)新的生產(chǎn)線，并逐步淘汰原有的生產(chǎn)線。在小沃森心目中早就描繪出了新的藍(lán)圖——IBM 360系統(tǒng)。它是一種“兼容性”的產(chǎn)品，用戶無需更改現(xiàn)有軟件，便能夠自如地按照自己的需求進(jìn)行操作；它具有通用性，能夠用統(tǒng)一的方式處理相同的指令，享用相同的軟件，配置相同的外設(shè)；能夠相互連接，一起工作。

這個大膽的策略差點(diǎn)由于軟件技術(shù)障礙而夭折。因?yàn)檐浖粢m用于所有電腦，必須編制幾百萬條電腦指令，這需要大量的人力物力和財(cái)力。關(guān)鍵時刻，小沃森沒有退縮，而是投入2，000位軟件工程師，一起攻關(guān)。盡管生產(chǎn)出來的第一臺計(jì)算機(jī)仍然慢得像老爺車，但隨著技術(shù)的更新?lián)Q代，情況逐步得到改善。到1966年，所有軟件問題迎刃而解，“IBM 360系統(tǒng)”終于面世，并取得超乎尋常的成功：解決了“兼容”的問題，為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)帶來了革命性突破。與此同時，IBM公司的產(chǎn)能也迅速攀升，1964年僅僅生產(chǎn)出1.1萬臺，到1970年便達(dá)到3.5萬臺；銷售收入也翻了兩番，達(dá)到75億美元。

基業(yè)長青

1971年，由于長期超負(fù)荷工作及遭受較大壓力等原因，沃森遭遇了一次幾乎致命的心肌梗塞，康復(fù)后他決定退休。在自傳中他披露了原因：“相比經(jīng)營IBM這家公司，我更想好好地活著。”同時他也總結(jié)了自己在IBM奮斗這么多年的經(jīng)歷——“盡管我的父親無論如何都不會做這樣的轉(zhuǎn)型，但我想他會為我感到驕傲。”卸下重任后，小沃森的愛好是航海與飛行，在吉米·卡特總統(tǒng)任期內(nèi)，他還曾經(jīng)出任駐前蘇聯(lián)大使。1993年，被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“有史以來最偉大的資本家”的沃森，由于中風(fēng)并發(fā)癥去世。

在托馬斯·沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM甩掉Sperry Rand公司等強(qiáng)勁的競爭對手，成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的霸主；盡管在1980年代，康柏及微軟公司都幾乎超越這家公司，但憑借小沃森在幾十年前大膽轉(zhuǎn)型打下的江山，IBM依然巋然屹立，在2000年前后，IBM是全美第六大公司。如今，IBM又成功的從一家硬件企業(yè)變?yōu)榉?wù)型公司，攫取著行業(yè)高端利潤。