企業(yè)并購中人力資源整合問題探析

[摘 要] 本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎(chǔ)上，分析了影響企業(yè)并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。最后，提出了合理的人力資源的整合應(yīng)有的原則和應(yīng)用方式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 人力資源整合 解決方案

一、人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素

企業(yè)并購不僅僅是財務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創(chuàng)造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。

二、人力資源整合中的問題

1.不同企業(yè)本身的文化差異。對一個原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引入外來文化，因為企業(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中， 由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同， 決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異， 就可能在經(jīng)營理念、價值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業(yè)在進行并購時， 或許已經(jīng)意識到文化的不同， 但是在解決文化的差異上， 企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的， 因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2.不同企業(yè)管理模式上的差異。企業(yè)并購必然帶來組織機構(gòu)的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結(jié)合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因為組織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的， 因此， 不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，因此， 如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率， 使管理出現(xiàn)混亂。

3.企業(yè)員工心理上的變化。企業(yè)并購， 不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力， 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經(jīng)營目標、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護的態(tài)度和行為。

三、人力資源整合問題的解決方法

并購中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:

1.采取措施緩解員工壓力。并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要 原因在于有關(guān)未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應(yīng)采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，

人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產(chǎn)生的影響進行全面而客觀的評價。

2.留住核心骨干和優(yōu)秀人才。并購前充分與被并購方高管、關(guān)鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調(diào)查期間，應(yīng)充分與被并購方關(guān)鍵員工進行交流，并評估他們對并購的態(tài)度以及對并購方的態(tài)度，從而做到心中有數(shù)，盡最大努力來挽留對被并購企業(yè)的未來發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這就應(yīng)強調(diào)對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力財富、是具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和很大的精力，況且即使找到了相應(yīng)的替代者也很難完全彌補優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。

3.利用好被并購方企業(yè)主管人員。對被并購企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購?fù)瓿珊?，并購方取得了被并購企業(yè)的控制支配權(quán)。但并購方對目標企業(yè)的管理主要是通過目標企業(yè)未來高級管理人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，進而影響整合和最終并購目標的實現(xiàn)。因此，能否選擇到既具有創(chuàng)新能力、管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實現(xiàn)企業(yè)并購整合效益的重要環(huán)節(jié)。并購?fù)瓿珊螅紫纫_定被并購企業(yè)主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，這個新任命的管理者成為被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和組織整合的核心和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施者，從而把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購企業(yè)整合的計劃、方式和實施步驟都是由這個管理者來運做的。

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