論日本企業(yè)文化中的“終身雇傭和年功序列”制度

[摘 要] “終身雇傭、年功序列、企業(yè)內工會”制度，是日本企業(yè)文化的三大支柱。本文從“終身雇傭和年功序列”制度的起源談起，分析了其特點及利弊。

[關鍵詞] 終身雇傭 年功序列 特點 利弊

日本企業(yè)文化，強調以人為本，各大公司普遍實行“終身雇傭、年功序列、企業(yè)內工會”制度，這三者把員工和企業(yè)的利益連為一體。日本學者認為，上述制度好比“三件神器”，憑借它們的威力，日本企業(yè)才得以縱橫天下，傲視群雄。

一、日本企業(yè)“終身雇傭和年功序列”制度的起源和發(fā)展

年功序列制和終身雇傭制是日本企業(yè)從明治維新時期就開始推行的勞動人事制度。在這一時期，日本為了富國強民，迎頭趕上西方的工業(yè)化發(fā)展，在各個產業(yè)領域大力引進和推廣西方先進的新技術，新工藝；但是受制于技術基礎薄弱，技術人員稀缺，國家和大企業(yè)（財團）從長遠的發(fā)展考慮，要優(yōu)化社會人力資源和物資資源，減少因為人員流動性過大而帶來社會財富流失和企業(yè)經濟損失，就必須構建一支長期、穩(wěn)定的技術人員隊伍，于是就有了“終身雇用制”的原型；而為了有效地刺激生產，鼓勵提高員工勞動生產率，不得不采取定期提薪、發(fā)獎金和晉升等手段，這就是“年功序列制”的原型；而另一方面，企業(yè)里的職工為了能夠有安定的生活保障，也愿意遵守這種制度。在二戰(zhàn)之后，日本經濟和產業(yè)界面臨全面重建國家的種種困難，人力資源更成為國家珍貴的財富，為了穩(wěn)定生產隊伍，日本企業(yè)不但進一步完善了“終身雇用制”和“年功序列制”，同時還將西方的“工會制度”加以改進，本土化為“企業(yè)內部工會制度”，這種日本式的工會制度不僅不同于西方“工會與資方”對立的狀況，反而形成了“以和為貴”為主導思想的獨特工作特色，其組織存在于企業(yè)內部，規(guī)模較小，工作重在協(xié)調勞資雙方的關系，避免使用對抗和沖突方式來解決勞資糾紛。

得益于這些企業(yè)組織形式和管理方式，技術人員數(shù)量不斷得以增加，素質不斷提高，推動了日本的工業(yè)化生產效率，單位產量和質量發(fā)展迅速，從上世紀80年代，日本已經成為了世界技術強國之一，而且日本工業(yè)化過程中，甚至沒有出現(xiàn)過大規(guī)模的“工潮”。

二、日本“終身雇傭和年功序列”制度的特點

終身雇傭”制度認為：企業(yè)一旦錄用員工就不能隨便解雇，對員工負有責無旁貸的責任。而被錄用者也必須采取極為慎重的態(tài)度來選擇職業(yè)，一次錄用定終身，優(yōu)秀的人才選擇的是一些有發(fā)展前途的企業(yè)。這種制度有如下特征:1.錄用剛畢業(yè)的大學生;2.以綜合能力為基準進行錄用;3.被錄用者主動要求將本人的一生奉獻給企業(yè)，但企業(yè)必須保障本人一生的職業(yè)以此作為前提條件。

“年功序列”制度認為：隨著工齡的增長，業(yè)務能力和技術熟練程度將隨之提高，而且工齡越長的員工對于企業(yè)的貢獻越大，因此工資應隨工齡增加。也就是說，新員工進入企業(yè)后，在相當長的一段時期內，工資待遇隨著工齡增加，資歷也逐年平穩(wěn)上升，不產生明顯的個人差異。此外，在干部提拔使用和晉升制度中也規(guī)定了必須具備的資歷條件，達不到規(guī)定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。 由此，可以看出年功序列制具有以下幾個特點:1.重視資歷，以職工工齡、學歷等作為決定基本工資的主要條件;2.員工收入比較穩(wěn)定，同工齡段或同級別員工之間的工資收入相近，內部工資差距不大;3.內部等級森嚴，一般員工提薪和晉升競爭的過程都比較長。

三、日本“終身雇傭和年功序列”制度的利弊

“終身雇傭和年功序列”制度，是日本企業(yè)凝聚人心的法寶。日本公司的正式員工，從受雇之日起，每隔幾年職務便會提一級，待遇也隨之水漲船高。在企業(yè)干的時間越長，資歷越深，職務和收入也就越高。實行這項制度，講究的是先來后到，同時進廠的員工，頭10年職務、待遇一般拉不開差距，只有在企業(yè)服務多年，才有可能接受領導層單獨審核。審核不僅對個人的能力、貢獻嚴格評分，還要經多數(shù)員工的認可，否則很難破格提拔。這樣，后來者沒有“踩著別人往上攀”的機會，先來者也要注意與同事打成一片，員工之間的利益沖突小了，相處自然和諧、默契。

在終身雇傭和年功序列制度背景下，企業(yè)就會大膽地培訓員工。有的日本企業(yè)甚至將員工送到美國學習兩年，工資照發(fā)。于是，企業(yè)和員工之間形成了一種榮辱與共的關系，員工肯與企業(yè)共進退。如果企業(yè)效益好，員工的工資就會相應提高；一旦碰上經濟蕭條，企業(yè)經營出現(xiàn)問題，員工也自愿降低工資，減少福利，和企業(yè)一起共渡難關。

“終身雇傭和年功序列”制度，使日本企業(yè)受益匪淺。但凡事有利亦有弊，由于長期實行終身雇傭制，日本的大公司患上了“肥胖癥”，機構繁多，員工隊伍龐大。年功序列制帶來了“熬年頭”的傾向，對年輕一代員工的吸引力大不如前。它主要有以下幾個弊端:1.“年功序列制”以論資排輩作為個人晉升的階梯，不利于挖掘員工今后的工作業(yè)績和能力，助長了部分職工論資排輩，人浮于事的現(xiàn)象，導致激勵機制弱化;2.在主張自我、強調競爭的年輕一代看來，是不利于發(fā)揮員工才干的，它所造成的秩序主義以及風險與報酬的背離，不利于培養(yǎng)員工開拓進取，勇于創(chuàng)新的奮發(fā)精神，造成了人力資源的僵化;3.它也導致了人才自由、橫向交流的不平等現(xiàn)象，企業(yè)難以從外部獲得理想人才，而企業(yè)內部人才卻比較容易被外界挖走。

總之，“終身雇傭和年功序列”制度，是在日本特殊條件下形成的，在當時日本的現(xiàn)實情況下，是國家，企業(yè)，個體三者利益巧妙結合的產物，它使員工隊伍對企業(yè)產生強烈的歸屬感，從而對企業(yè)忠誠服務并關心企業(yè)的興衰，塑造了日本獨特的企業(yè)文化。但是隨著經濟全球化形式的快速發(fā)展，企業(yè)要求生存，求拓展就必須擁有前瞻性的戰(zhàn)略視覺，根據(jù)環(huán)境的變化制定適宜的經營和管理政策。

早在上個世紀80年代初，就有人提出，這種日本式企業(yè)管理以經濟高速增長為依托，一旦經濟長期低迷，這種管理方式就難免走進死胡同。果不其然，隨著90年代初泡沫經濟崩潰，日本企業(yè)的這種管理模式也蒙上了陰影?！敖K身雇傭和年功序列”制度也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

森島通夫.日本為什么成功[M].四川人民出版社，1986