油公司實行第三方采購初探

[摘 要] 隨著國際油價的跌宕起伏，尤其是在當今金融危機狂潮的席卷之下，油公司如何降低開采成本，使企業(yè)立于不敗之地已成為擺在眾多油公司面前的新課題。而采購成本是構成原油開采成本的重要組成部分，隨著經濟危機對中國企業(yè)的沖擊和洗禮，起來越多的油公司開始關注自身的采購成本和利潤，與此同時，一種獨立于生產和銷售企業(yè)的專業(yè)組織形式已經形成，它就是第三方采購。它可以幫助客戶獲得諸如利潤、價格、供應速度、服務、信息的準確性以及在新技術采用上的潛在優(yōu)勢。本文結合油公司物資采購管理存在的主要問題，詳細探討了油公司與第三方采購結合的優(yōu)勢，預測了油公司實行第三方采購的前景，并提出了兩者結合實施的建議。

[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優(yōu)勢

油公司是指在國內各油區(qū)進行油田內部部分區(qū)塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰(zhàn)，使我國油公司迅速轉變傳統(tǒng)模式，建立現代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業(yè)的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現現代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。

一、油公司物資采購管理存在的主要問題

近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業(yè)物資采購管理的運轉機制，與現代物流相比還存在較大的差距，只要表現在：

1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統(tǒng)籌規(guī)劃。油公司因機構少、規(guī)模小，其物資采購往往采取各自為政的經營方式，造成物資采購統(tǒng)籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業(yè)物資采購管理活動很難達到經營規(guī)模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統(tǒng)籌運作、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理，產生了許多不規(guī)范操作，導致企業(yè)利潤流失、原油開采成本加大。

2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節(jié)點布局不合理，物資采購管理各環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使經營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統(tǒng)和服務網絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業(yè)生產領域進行供應鏈的全過程管理。

3.缺乏專業(yè)的物資采購管理人員。物資采購管理發(fā)展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協(xié)調發(fā)展，制約著油公司管理水平的提高和生產成本的降低。

二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發(fā)展

第三方采購服務(TPP，Third Party Purchase)的基本概念，源于管理學的外包(outsourcing)，是指企業(yè)將非核心資源外包，從而專注自身的競爭優(yōu)勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優(yōu)勢，將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業(yè)觀察家已對市場的規(guī)模做出估計，整個美國第三方采購服務業(yè)有相當于4200億美元的市場規(guī)模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規(guī)模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。

我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優(yōu)勢吸引了越來越多企業(yè)的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統(tǒng)全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸的費用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發(fā)展迅速，市場潛力非常大。據有關部門統(tǒng)計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規(guī)模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業(yè)務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據中國倉儲協(xié)會的調查，我國工業(yè)企業(yè)中，82％的原材料物資采購管理由企業(yè)自己和供應方承擔，商業(yè)企業(yè)比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)的調查則顯示，45％的企業(yè)將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業(yè)將選擇新型物資采購管理企業(yè)。而不是原來的倉儲運輸企業(yè)，并且60％的企業(yè)將把所有的綜合物資采購管理業(yè)務外包給新型的物資采購管理企業(yè)，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、代理、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業(yè)對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產業(yè)和豐厚利潤的源泉。

三、油公司實行第三方采購的優(yōu)勢

油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優(yōu)勢在于：

1.幫公司省錢

第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：

——規(guī)模采購獲得優(yōu)惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優(yōu)惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優(yōu)惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發(fā)生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩(wěn)定供應關系，能夠保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品的發(fā)生。

——運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節(jié)約運雜費用對節(jié)約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節(jié)約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。

——實行規(guī)模加工節(jié)約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業(yè)造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統(tǒng)一加工后，大大降低了材料成本，收到規(guī)模效益。

2.為成本減負

油公司考慮把物資采購管理業(yè)務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業(yè)務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。

由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。

3.一體化利益

第三方采購服務是客戶的戰(zhàn)略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰(zhàn)略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現代化的專用倉庫、個性化的信息系統(tǒng)，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節(jié)省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。

四、油公司實行第三方采購的前景與建議

當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業(yè)大發(fā)展的關鍵期，如能借助于當地油區(qū)各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節(jié)約成本、增油上產指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業(yè)務重新調整，交給新設立的專業(yè)第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業(yè)，完全按照市場經濟的模式，進行社會化、專業(yè)化協(xié)作。這樣的改革將為油公司大發(fā)展提供堅實基礎和廣闊空間。

在現代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。

1.實現組織結構轉變與戰(zhàn)略轉變同步 。隨著企業(yè)物資管理觀念更新，物資采購戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發(fā)展階段。同樣，油公司在進行現代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。 目前，我國大多數油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業(yè)化人才，委以適當的權限，便于物資采購管理參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中去。

2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優(yōu)化的物資采購管理方案保證目標的實現。確立定量和可測評的目標，便于讓專業(yè)化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規(guī)定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態(tài)；同時，油公司可根據年度物資消耗規(guī)律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規(guī)定其物資供應過程中產生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 。現今，網絡化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，油公司可以借助計算機網絡等數字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統(tǒng)。

五、總結與展望

油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關系是實現企業(yè)物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業(yè)具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求其變革傳統(tǒng)觀念，在充分發(fā)揮資源及信息技術優(yōu)勢的同時，優(yōu)化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩(wěn)妥地開展第三方采購的探索與實踐。

參考文獻：

[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業(yè)物資采購管理管理 2004年3月第1版

[2]盧 穎 謝泗薪:永遠的第三方：從物資采購管理到采購的模式變遷.企業(yè)研究，總第266期

[3]佚 名:中國第三方采購服務優(yōu)勢分析報告．中國水運雜志，2007-08-23