基于動態(tài)化管理的戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

[摘 要] 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種雙贏的競爭模式，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程和聯(lián)盟之后保證戰(zhàn)略聯(lián)盟健康維持的管理。在管理中需要大家用動態(tài)的思想去管理，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟本身就是在動態(tài)的環(huán)境下形成的。戰(zhàn)略聯(lián)盟中也包含了博弈，這引發(fā)我們考慮如何去用博弈的理論給聯(lián)盟去提供定量化的標(biāo)準(zhǔn)。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略聯(lián)盟 動態(tài)化管理 博弈

在現(xiàn)如今的商業(yè)社會中，面對日趨復(fù)雜的社會環(huán)境，無論是財力雄厚的跨國集團，經(jīng)驗老到的家族企業(yè)，還是異軍突起的高科技新貴，向顧客提供最高水平價值的公司是鳳毛麟角，更沒有哪個企業(yè)在多方面都能做到世界領(lǐng)先水平。他們都意識到，他們需要競爭對手，但是他們更需要合作伙伴?！半p贏”-----知道自己的利益所在和對方的利益所在，通過讓對方獲益而使自己也利誼雙收，體現(xiàn)了真正的競爭藝術(shù)。企業(yè)和組織乃至國家都是在動態(tài)中尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋求競爭和合作的平衡點，在聯(lián)盟體中尋求合作各方利益的最大化。

戰(zhàn)國時期，秦王欲霸天下。謀士商鞅三次獻(xiàn)策，從帝道、王道一直談到霸道。行帝王之道，循序漸進(jìn)；行霸道立竿見影，國富民強。秦王沒有耐心，于是推行霸道，秦朝十五年而終。

霸道，見效快，缺乏遠(yuǎn)見；

王道，謹(jǐn)慎前行，穩(wěn)健持續(xù)；

帝道，把握天時、地利、人和。

聯(lián)盟之道，只要不是霸道就是正道。

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競爭的基本方式，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡-霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格提出的。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。從產(chǎn)業(yè)組織的角度分析，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，充分利用外部資源來擴張其橫向和縱向邊界，以信任和控制為核心治理機制，在兩個和多個企業(yè)之間形成的優(yōu)勢互補、關(guān)系穩(wěn)定的不以價格和產(chǎn)量限制為目的的合作組織。

但是戰(zhàn)略聯(lián)盟絕非輕而易舉，聯(lián)盟的本質(zhì)是尋求風(fēng)險的分擔(dān)和創(chuàng)新進(jìn)取間的平衡。許多選擇了聯(lián)盟的企業(yè)經(jīng)營失敗的案例也不少。因此聯(lián)盟的成功需要的不單單是明確的目標(biāo)，長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，相應(yīng)的策略，還要協(xié)調(diào)的關(guān)系和精干的人員等等。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的三部曲

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理三部曲之一：相知

只有知己知彼才能夠擁有打贏這場戰(zhàn)爭的信心。在具備成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機后，首先應(yīng)對自己的事業(yè)及所屬環(huán)境的情況加以客觀而深入的分析和研究，然后據(jù)此確定是否有必要聯(lián)盟，聯(lián)盟的目標(biāo)是什么，并進(jìn)而確定應(yīng)該和什么樣的公司結(jié)成伙伴關(guān)系，以及合作的方式與程度。具體的講應(yīng)該從以下的幾個方面考察自身及所屬環(huán)境的情況。

(1)財力資源：企業(yè)加強對財力資源的合理有效的利用，能夠積極的推動戰(zhàn)略聯(lián)盟的實現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的很好的實施又可以降低企業(yè)的成本，投資風(fēng)險等等，獲得更好的發(fā)展。在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴時候也要找和自己企業(yè)資金方面匹配的企業(yè)。

(2)物質(zhì)資源: 物質(zhì)資源是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)和前提，是企業(yè)成立聯(lián)盟的必備條件。企業(yè)聯(lián)盟可以形成資源互補，增強企業(yè)的競爭力。

(3)技術(shù)資源: 技術(shù)是企業(yè)的核心能力，技術(shù)既是建立聯(lián)盟的原因，也是組建聯(lián)盟的必要條件。企業(yè)的聯(lián)盟是一種全新的管理模式，它強調(diào)企業(yè)如何利用自己的核心能力去和其他企業(yè)建立合作關(guān)系。而每個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力和核心業(yè)務(wù)，利用自己的優(yōu)勢資源，做好本企業(yè)再能創(chuàng)造特殊價值的、比其他企業(yè)更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這也是聯(lián)盟的多贏模式。

(4)人力資源:人才是企業(yè)人力資源的一個重要組成部分，企業(yè)應(yīng)該在聯(lián)盟的時候充分發(fā)揮人才的作用。人才和技術(shù)是緊密相連的，人才是企業(yè)建立聯(lián)盟的前提，也是聯(lián)盟順利運行的重要保證和不斷發(fā)展的內(nèi)在動力。因此企業(yè)應(yīng)該重視人才和技術(shù)的開發(fā)，為戰(zhàn)略聯(lián)盟的成立創(chuàng)造積極的條件。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理三部曲之二——相戀

圖對企業(yè)個體和企業(yè)聯(lián)盟體兩者價值鏈模型進(jìn)行了對比，從中可以發(fā)現(xiàn)，對于聯(lián)盟來說，管理的精髓在于協(xié)調(diào)。

如何平衡聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)盟員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，成為企業(yè)聯(lián)盟管理的目標(biāo)。企業(yè)聯(lián)盟管理的四大核心任務(wù)：企業(yè)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、核心能力集成化管理、不確定性需求的信息共享管理和生產(chǎn)的敏捷化管理。

現(xiàn)實的情況是越來越多的企業(yè)參到多個企業(yè)的聯(lián)盟，例如，世界上最大的500家公司平均每家擁有60個企業(yè)聯(lián)盟。在如此多的聯(lián)盟數(shù)量下，不僅管理復(fù)雜性大大增加，而且對不同的聯(lián)盟的優(yōu)先次序確定和相互協(xié)調(diào)也存在困難，因而需要對其進(jìn)行全面綜合的、動態(tài)的、組合管理。

共同的目標(biāo)和共融的價值觀----如果聯(lián)盟體成員企業(yè)在合作事宜上目標(biāo)一致，而且它們各自的核心價值觀并不沖突，這只能說明聯(lián)盟會有一個好的結(jié)局。關(guān)鍵的問題是如何保證這些共同的目標(biāo)和價值觀在合作中自始至終的加以貫徹。

綜合規(guī)劃——一個企業(yè)內(nèi)部的綜合規(guī)劃能夠從董事會不打折扣地推行到所有職能部門去就已經(jīng)很不容易了，更別提把手伸到別人的企業(yè)里去！聯(lián)盟體內(nèi)的綜合規(guī)劃流程更為復(fù)雜，這不僅僅需要聯(lián)盟體在合作啟動之前就做好思想準(zhǔn)備，還必須借助一系列科學(xué)有效的聯(lián)盟體的管理方法。將合作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種成果驅(qū)動機制，分解戰(zhàn)略目標(biāo)是其中關(guān)鍵的一步。因為對于多個有著不同文化的企業(yè)來說，即使大家最初的目標(biāo)是一致的，并且對最終的業(yè)績考核辦法也認(rèn)同，但在“如何做”上依然會按照各自不同的思維流程判斷行事。因此我們需要的是一個透明的通用規(guī)則，這個規(guī)則中應(yīng)包含了適用于整個聯(lián)盟體的流程、技術(shù)、人員、監(jiān)管機制和匯報體系。利用這些通用的執(zhí)行規(guī)則，聯(lián)盟體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以進(jìn)一步分解和分配。我們就可以清晰的完成這個分解目標(biāo)、明確責(zé)任、落實到位責(zé)任。當(dāng)然我們還應(yīng)明確主要矛盾，優(yōu)先解決那些效果好、成本低、對戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的任務(wù)。不過，合作應(yīng)盡早的取得成績，這樣可以讓聯(lián)盟體成員都能夠有信心的進(jìn)一步朝著合作方向前進(jìn)

科學(xué)衡量——設(shè)計出一套完整的衡量辦法和考評模式，以監(jiān)督整個聯(lián)盟體的運作，彌補業(yè)務(wù)差距，并最終做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。這是聯(lián)盟之基，爭取形成良性循環(huán)。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的三部曲之三——相聯(lián)

(1)對于收益的分配。聯(lián)盟是為了“利”而結(jié)，結(jié)盟的目標(biāo)直指利益。這些利益或者是成本的降低，或者是成本的降低，或者是營業(yè)收入的提高，或者是風(fēng)險的縮減，或者是競爭力的增強，或者是行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善。但是無論如何，合作的利益必須上很清楚的、具體的。因為雙方的企圖、需求、目的很明確，合則來，不合則去。否則，即使找到了合作伙伴，在合作中也可能是糾紛不斷，造成損失。因此對收益的管理講究的是對稱性，以維持聯(lián)盟體的穩(wěn)定性。

如廣州汽車集團和法國標(biāo)致在廣州的合資企業(yè)，法國標(biāo)致在向合資企業(yè)提供零部件時，面臨兩種選擇：或者把價格定的很高，從而單獨在法國獲得利潤；或者把價格定的較低，同廣州汽車集團在合資企業(yè)中共享利潤。結(jié)果法國標(biāo)致選擇了前者，導(dǎo)致雙方合作的失敗。

(2)在共同的價值觀的氛圍中，建立相互信任的機制

Sabel認(rèn)為：“相互信任就是合作各方堅信，沒有一方會利用另一方的脆弱點去獲取利益?！碑?dāng)然我認(rèn)為相互信任遠(yuǎn)不止這些，應(yīng)該還包括合作中即使一方是很強勢的，但對弱勢的也不會依靠自己的能力去做對自己利益而對方無益的事情?，F(xiàn)在商業(yè)的競爭的激烈是無法想像的，所有聯(lián)盟成員面臨的是一個很不確定的環(huán)境，可以說聯(lián)盟的管理的動態(tài)性是很強的，因為聯(lián)盟成員總是希望自己企業(yè)能夠根據(jù)自己的實際情況及時做出對自己企業(yè)有利的決策。也就是說，誰都想擁有“盟主”的位置，都想控制另外一方，而有竭盡全力的拒絕另一方的控制。在這樣的大氛圍下，如果沒有相互信任，聯(lián)盟就向是海市蜃樓，即使相互信任，聯(lián)盟都不見得就能夠成功，就不要說沒有信任的基礎(chǔ)。

這樣我們需要針對具體的情況具體分析，建立適合自己的機制，盡力去維持大家的相互信任。

(3)保持一種良好的、能跨越職能的信息溝通渠道

溝通的意義是很重大的，這對不論是個人還是組織都是一樣的。那么在聯(lián)盟成員之間的溝通能給我們帶來什么好處呢？好處就是：可以提高伙伴對聯(lián)盟的興趣，求得聯(lián)盟的支持；通過伙伴之間的溝通，促進(jìn)相互知識的增長，相互資源的共享，形成學(xué)習(xí)的優(yōu)勢；因此建立信息溝通暢通無阻的通道，對于聯(lián)盟管理來說也是不可或缺的一部分。合作各方的文化背景肯定是存在差異的，那么就會存在矛盾和沖突，這個時候，溝通就該顯示它的威力，有意識的進(jìn)行信息的交換和傳遞，保證溝通的有效性。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動態(tài)管理

如果兩家公司在開始時就能確定所有合作條件并達(dá)成協(xié)議也就沒有必要建立聯(lián)盟的了，立一份合同就是了。聯(lián)盟只是一個合作的組織基礎(chǔ)，聯(lián)盟的運作需要由一系列的談判、妥協(xié)和交易構(gòu)成。這就解釋了為什么聯(lián)盟的成功是很大程度依賴于管理體系和公司之間的關(guān)系，包括管理層之間的私人關(guān)系。聯(lián)盟本身有其“不穩(wěn)定性”的一面 ，這個是貫穿在整個戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中的思想。企業(yè)聯(lián)盟所處的環(huán)境也是在變化的，企業(yè)聯(lián)盟成員之間的利益關(guān)系也會有變化。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟中的博弈

在這部分以一個例子來說明，假設(shè)有兩個廠商甲和乙為同一市場生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，他們可以選擇的競爭策略是價格，目的就是獲得更多的利潤。已知兩個廠商的需求函數(shù)是：

Q1 =12-2P1+P2

Q2=12-2P1+P2

其中P1 ，P2分別是兩個廠商的價格，Q1，Q2分別是市場對兩個廠商的產(chǎn)品需求量；設(shè)兩家廠商的固定成本均為20元。于是廠商1的利潤函數(shù)是

R=P1×Q1-20=12P1-2P12+ P1×P2-20

廠商1的利潤最大化時的價格使得dR／dP1=12-4P1+ P2=0得出

P1=3+0.25P2

此式為廠商1對廠商2的價格反應(yīng)函數(shù)，同理可以得出廠商2對廠商1的價格反應(yīng)函數(shù)P2=3+0.25P1

如果兩個廠商不合作，各自從自己利潤最大化出發(fā)，最穩(wěn)妥的策略就是選擇定價4元，也就是實現(xiàn)納什均衡，各自可以得到12元的利潤.但是我們發(fā)現(xiàn)兩個廠商合作起來，都選擇定價6元，則雙方都可以得到16元的利潤，顯然比不合作的時候好。因此廠商可以結(jié)為價格同盟，統(tǒng)一把價格定在6元，形成一個合作均衡，導(dǎo)致一個雙贏結(jié)果。

這就是“囚犯難題“模型，那么廠家如何定價，到底采取哪個價格？是競爭還是合作，這個問題也是目前我們國家的家電行業(yè)面對的難題。

四、對戰(zhàn)略聯(lián)盟的展望

雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)有了不短的歷史，但是現(xiàn)在在新的經(jīng)濟和競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略聯(lián)盟仍然是給企業(yè)家們提供了一次深入認(rèn)識自我，全面提升管理的機會。企業(yè)希望發(fā)展，發(fā)展的戰(zhàn)略需要“聯(lián)盟”。如果能夠抓住這次機會，企業(yè)就會在這個充滿知識競爭的變革世界里不斷的發(fā)展壯大。正如EIU/Arthur Andersen所說“現(xiàn)代公司發(fā)展最有生氣的特征，就是戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作伙伴的增長。每一天，都有一些重大的聯(lián)盟宣布”。

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