大型國企經(jīng)營管理機制實施研究

[摘 要] 實踐中，經(jīng)營管理機制對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著直接的關(guān)聯(lián)和影響，能為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供源源不斷的動力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大型國企經(jīng)營管理機制的實施在管理制度層面主要包括建立健全決策機制、財務(wù)制度、人事管理、生產(chǎn)管理、采購與銷售管理等制度；在經(jīng)營策略層面主要包括優(yōu)化投融資管理、品牌管理、營銷管理等經(jīng)營方式。

一、完善決策機制

大型國有獨資公司實行的是總裁（或總經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，重大決策多由集團黨政聯(lián)席會、總裁（或總經(jīng)理）辦公會和總裁（或總經(jīng)理）專題辦公會研究決定，執(zhí)行機構(gòu)主要為相關(guān)職能部門和二級企業(yè)。在股份公司層面，決策則是通過建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，由股東和董事會來負(fù)責(zé)決定。如中鋼，決策機制是：重大人事任免、機構(gòu)設(shè)立和調(diào)整等事項提交黨政領(lǐng)導(dǎo)會議審議；戰(zhàn)略規(guī)劃事項由戰(zhàn)略研究委員會討論后提交總裁辦公會議審議；重大投資和資產(chǎn)處置事項由投資評審委員會組織內(nèi)外部專家評審后提交總裁辦公會審議。其他重大事項由總裁辦公會審議決定，專項事項由總裁專題辦公會研究決定。再如寶鋼集團，董事會依據(jù)《公司章程》和《董事會議事規(guī)則》，根據(jù)集團公司作為控股公司資本運作和投融資決策事項較為頻繁的經(jīng)營特點，對有關(guān)授權(quán)制度進行調(diào)整和細化，建立起適度授權(quán)、分層決策、有效監(jiān)控的董事會授權(quán)機制。

二、強化財務(wù)制度

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來國企不斷強化集團財務(wù)管控，加強成本費用控制，財務(wù)管理水平不斷提高，在建立健全各項規(guī)章制度、統(tǒng)一規(guī)范會計核算標(biāo)準(zhǔn)、建立會計信息質(zhì)量責(zé)任保證體系等方面做了大量工作。如華僑城集團，財務(wù)管理實行總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，財務(wù)總監(jiān)對集團子公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)人實行垂直式管理。集團通過財務(wù)數(shù)據(jù)的信息平臺建設(shè)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了對子公司投資和財務(wù)情況進行實時監(jiān)控。未來集團整體上市后，財務(wù)信息將更加公開，投融資通過資本市場也將更加規(guī)范。如中鋼集團，集團財務(wù)制度成熟、規(guī)范，能嚴(yán)格執(zhí)行國家的財務(wù)會計制度。同時中鋼還不斷強化重大財務(wù)事項集中管控，切實做到“一個全面，三個集中” （全面預(yù)算管理、資金集中管理、銀行授信集中管理、會計政策集中管理），提高了集團財務(wù)的整體運營能力和保障能力。

三、規(guī)范人事制度

結(jié)合國企實際，國企改進和創(chuàng)新了組織人事工作的種種規(guī)定和相關(guān)措施，在集團高管以下層面實現(xiàn)了市場化選聘；深入地開展了公開招聘、內(nèi)部競聘、人才市場獵取等市場化運作方式，為企業(yè)人事制度改革的順利推行奠定了堅實基礎(chǔ)。如中鋼集團，目前在用人機制上比較靈活，以業(yè)績考核為主，采取民主測評的方式選聘企業(yè)中層管理人員。為使管理人員隊伍年輕化，曾讓一批年紀(jì)較大的部門負(fù)責(zé)人退居二線。目前集團一線的骨干大多數(shù)為30歲左右。如中糧集團，所有的人事安排都是黨組決定，一般核心團隊（即二級公司副總經(jīng)理以上）的構(gòu)成由集團黨組審批，二級公司以下的人事基本由二級公司自己調(diào)配。如東風(fēng)本田，用人完全市場化。從社會引進成品人才，從大專院校引進后備干部，從中專技校引進一線工人。離職率比較低。與員工的交流，人事部門、工會、團委合作。

四、嚴(yán)格生產(chǎn)管理

大型國企，特別是中央企業(yè)能嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)各項法律法規(guī)，在建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度、開展專項整治和綜合治理、加強安全管理等方面做了大量的工作。如中石油集團，由于所處行業(yè)的高危性，一直高度重視安全生產(chǎn)。同時，加大節(jié)能減排落實力度，在節(jié)能減排方面走在了央企的前列。2007年3月16日集團公司與股份公司在質(zhì)量管理與節(jié)能部實現(xiàn)了部門整合，顯著提高了全集團的安全管理水平。中石油對于質(zhì)量安全、環(huán)保的重視程度在不斷上升，這不僅是企業(yè)提高效益的要求，也是國企社會責(zé)任的體現(xiàn)。

五、規(guī)范采購與銷售等業(yè)務(wù)管理

在采購工作的組織實施方面，國企主要采取三種方式：一是設(shè)立集團采購部門，負(fù)責(zé)集團內(nèi)部的集中采購工作；二是設(shè)立二級采購子公司，通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易開展采購活動；三是委托獨立的專業(yè)采購公司為集團提供采購服務(wù)。如中石油集團的采購管理工作屬于第一種方式，由集團物資采購管理部統(tǒng)一管理集團公司、股份公司的物資裝備采購業(yè)務(wù)，其下設(shè)三大專業(yè)中心作為執(zhí)行部門，即物資采購中心、物流管理中心和商務(wù)貿(mào)易中心。物資采購中心負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的大宗物資的集中采購；物流管理中心將對中國石油所屬企業(yè)內(nèi)部以及對外的物資流通實行歸口管理；商務(wù)貿(mào)易中心主要是執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略，參與石油系統(tǒng)之外的國內(nèi)和國際競爭，代表中國石油參與國際貿(mào)易。集團銷售業(yè)務(wù)也由集團直接管理，基本上實現(xiàn)了資源統(tǒng)一調(diào)配，全國統(tǒng)一定價，統(tǒng)一管理的管理體制。通過規(guī)范銷售板塊，中石油集團有效提高了資金利用效率。

六、嚴(yán)控投融資管理

國企對從事股票、債券、期貨、外匯、對外擔(dān)保等高風(fēng)險業(yè)務(wù)從嚴(yán)控制，對子企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到集團管理，建立了重大投資決策失誤責(zé)任追究制度，完善了重大投資報告制度和重大投資后評價制度。如東風(fēng)汽車公司制定有《東風(fēng)汽車公司投資管理辦法》，集團公司投資管理委員會是公司投資活動的非常設(shè)決策機構(gòu)。集團公司規(guī)劃部是公司投資管理委員會的日常辦事機構(gòu)，也是公司投資的歸口管理部門。根據(jù)項目單位（實施投資項目的主體）的性質(zhì)進行分類管理。對東風(fēng)公司機關(guān)職能部門、公司直屬企業(yè)、區(qū)域性派出機構(gòu)以及新事業(yè)的投資項目實現(xiàn)集中管理。對于控股、參股投資項目通過合資公司董事會進行決策管理。對于上市公司按《東風(fēng)汽車集團股份公司投資管理辦法》管理。

七、增強品牌管理

許多國企都制定了培育品牌發(fā)展的長期規(guī)劃，都有清晰的品牌定位策略，重視品牌價值和人文內(nèi)涵的結(jié)合，通過企業(yè)文化價值、品牌形象來增強消費者對品牌的偏好度和忠誠度。如瀘州老窖集團，以其特有的酒文化風(fēng)格和企業(yè)精神在國內(nèi)同行業(yè)中獨樹一幟，悠久品牌文化和獨特企業(yè)文化共同構(gòu)成了瀘州老窖品牌和無形資產(chǎn)的主要內(nèi)容。瀘州老窖凝練出了以“濃香鼻祖，酒中泰斗”為核心的品牌文化，它以內(nèi)外參與為核心，引導(dǎo)企業(yè)從品牌文化到品牌信仰的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化是通過瀘州老窖的理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費者通過參與瀘州老窖企業(yè)文化過程產(chǎn)生對品牌的忠誠，進而形成了很強的消費信仰和很高的忠誠度。公司完成了申報“中國名牌”工作，繼獲得中國非物質(zhì)文化遺產(chǎn)、申報中國名酒成功以及列入“申報世界文化遺產(chǎn)名錄”后，公司百年以上窖池群正式列入省級重點文物保護單位，再一次在行業(yè)內(nèi)取得先機，并為瀘州老窖品牌和歷史文化注入了新的內(nèi)涵。自2003年公司全面推行“雙品牌”戰(zhàn)略以來，產(chǎn)品銷量持續(xù)猛增，形成了公司獨特的競爭優(yōu)勢，品牌價值大大提升，企業(yè)績效呈現(xiàn)出持續(xù)穩(wěn)定增長的良好勢頭。

八、強化營銷管理

國企正在積極適應(yīng)市場和消費者的需求，不斷地進行營銷策劃、產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新營銷方式?，F(xiàn)在國企一般都與重要客戶建立起利益聯(lián)盟，為企業(yè)的可持續(xù)營銷提供了保障。在銷售環(huán)節(jié)上，多數(shù)國企通過自己的營銷公司（或營銷部門）來劃分銷售區(qū)域和網(wǎng)絡(luò)，通過與不同層級銷售商的互動與利益共享來完成產(chǎn)品的銷售工作。如瀘州老窖集團，通過“雙品牌塑造，多品牌運作”營銷戰(zhàn)略，使之成為中國白酒富有文化內(nèi)涵的，高品位的，超高檔中國白酒產(chǎn)品；同時在營銷網(wǎng)絡(luò)上強化培育戰(zhàn)略型客戶，迅猛拓展了市場營銷渠道。2006年，公司通過向經(jīng)銷商定向增發(fā)股票，實現(xiàn)了廠商結(jié)盟，產(chǎn)銷聯(lián)合，固化和推動了銷售渠道，有力地促進了產(chǎn)品銷售。由此形成的廠商聯(lián)盟，使公司的核心客戶銷售占比達22.28%，全國縣級網(wǎng)絡(luò)體系快速擴張。同時，公司定向增發(fā)股票所募集到的資金全部用于名優(yōu)酒擴能建設(shè)，為公司未來的高速發(fā)展打下了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。