領(lǐng)導(dǎo)——成員交換中“關(guān)系圈”的影響探析

[摘 要] 受有限的時間、資源以及個人精力的限制，一個領(lǐng)導(dǎo)不可能對組織里每一個員工一視同仁，可以說“關(guān)系圈”的現(xiàn)象必然存在?！瓣P(guān)系圈”對員工工作滿意度、同事關(guān)系及員工的組織公正感都會產(chǎn)生負面影響。而減小“關(guān)系圈”的負面影響的關(guān)鍵在于積極良好的團隊氛圍和適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

[關(guān)鍵詞] 領(lǐng)導(dǎo)——成員交換 關(guān)系圈 影響效應(yīng)

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)－成員交換（Leader-Member Exchange，LMX）理論的解釋，與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展出高交換關(guān)系質(zhì)量的成員能夠得到更多的信任、支持、機會及較好的工作評價，并被保持在關(guān)系“圈內(nèi)”，而與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展成低交換關(guān)系質(zhì)量的成員，則只能停留在關(guān)系“圈外”。那么關(guān)系圈是如何形成的？進而關(guān)系圈是否會產(chǎn)生不利影響？以及如何消除？等問題都值得進一步研究辨析。

一、關(guān)系圈現(xiàn)象的產(chǎn)生

人類社會里絕大多數(shù)的組織(企業(yè)、政府、軍隊、大學及其它社會性組織)都采取了金字塔式的等級化組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。任務(wù)的分解和責任的規(guī)范是等級化組織結(jié)構(gòu)的典型特征，同時只會有一個人(首席執(zhí)行官、總統(tǒng)、將軍等)能占據(jù)最高位置，集中權(quán)力和勢力。受有限的時間、資源以及個人精力的限制，一個領(lǐng)導(dǎo)者不可能和組織里每一個員工都建立起平等的關(guān)系。實現(xiàn)組織目標的最有效率和最有成效的方式，往往是建立一個由可信賴的成員組成的群體作為助手。Bass (1990)指出，“即使是獨裁者也不得不授權(quán)”，因為他沒有時間直接處理所有的事情。因此可以說關(guān)系圈的存在不可避免。Green和Robbins等人在研究中發(fā)現(xiàn)，在組織中尤其是在雇傭條件下，領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系表現(xiàn)出交換的特性。在組織中領(lǐng)導(dǎo)者既是代表組織利益而工作的委托人，又是同組織簽訂合同并履行特定職責的員工。這種身份特征決定了領(lǐng)導(dǎo)者必然要面對雙重風險。為了減少風險，領(lǐng)導(dǎo)者必須引入積極因素來加以防范。領(lǐng)導(dǎo)者不難發(fā)現(xiàn)，在成員群體中，有一部分人發(fā)揮著較他人更為重要的作用，與這些人建立起某種關(guān)系，能夠有效地規(guī)避這種風險。而成員也同樣存在著使風險最小化的需求，在他們看來，如果能同領(lǐng)導(dǎo)保持一定的關(guān)系，就可能獲取較他人更為有利的條件和機會。

Graen等人認為，新員工在組織的社會化進程中，要經(jīng)過角色獲得（role taking），角色扮演（role making）和角色習慣化（role routinization）三個階段。在角色獲得階段，領(lǐng)導(dǎo)通過一系列相關(guān)事件來檢驗和評價成員的動機和潛能。在角色扮演階段，一般是領(lǐng)導(dǎo)給成員提供機會去嘗試松散的任務(wù)，這個任務(wù)暗示與領(lǐng)導(dǎo)的某種工作關(guān)系，如果成員接受了這種機會，領(lǐng)導(dǎo)和成員的關(guān)系就可能發(fā)展成高質(zhì)量關(guān)系。角色習慣化階段，領(lǐng)導(dǎo)和成員的行為互相倚賴，從這個時刻起領(lǐng)導(dǎo)和成員的關(guān)系會相對穩(wěn)定。相反，如果在三個階段中成員沒有積極的回應(yīng)，就會發(fā)展成低質(zhì)量的關(guān)系，如此就形成了有的成員慢慢進入關(guān)系圈內(nèi)，而有的成員則停留在關(guān)系圈外。關(guān)系圈的現(xiàn)象隨之穩(wěn)定下來。在實際工作中，人們能體會到成員和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系有“圈內(nèi)”和“圈外”之分，領(lǐng)導(dǎo)者對成員的領(lǐng)導(dǎo)方式也有不同。有大量的實證研究證實了圈內(nèi)員工和圈外員工的存在，而且很多組織中確實存在圈子的現(xiàn)象。

二、關(guān)系圈的影響效應(yīng)

由于存在關(guān)系圈，圈內(nèi)和圈外的成員因與領(lǐng)導(dǎo)之間接觸的頻度、得到的資源、互動的深度表現(xiàn)出極大的差異，由此影響了成員對工作滿意度、同事關(guān)系和組織公正感的認知。

1.關(guān)系圈對成員工作滿意度的影響。對工作滿意度的影響可能是關(guān)系圈對成員的最直接影響。研究表明，“圈內(nèi)”成員的工作績效要普遍高于“圈外”成員工作績效20%左右，工作滿意感水平則要高出50%，而且這種差異已被各種不同的職務(wù)類型所證實。可以從兩個方面來解釋這一結(jié)果:一是“圈內(nèi)”成員(高LMX質(zhì)量)通常有更強的組織公民行為，樂于承擔一些角色外(extra-role)的任務(wù)，他們在完成額外任務(wù)時總能得到更多的回報，因而就增強了他們努力工作的動機。二是“圈內(nèi)”成員由于有充分而頻繁的信息交流，因此有可能從領(lǐng)導(dǎo)中得到更多的起指導(dǎo)作用的、支持性的或解釋性的職務(wù)信息，同樣地，作為領(lǐng)導(dǎo)者也能從溝通中得到大量的反饋信息，因此在分享信息方面，雙方都會感到非常滿意，因而也就促進了工作績效和滿意度的提高。

2.關(guān)系圈對同事關(guān)系的影響。關(guān)系圈的存在還會影響同事之間的工作交流。圈外成員會羨慕、嫉妒圈內(nèi)成員，甚至對圈內(nèi)成員懷有敵意和不滿情緒，有些圈內(nèi)成員有排外思想，這些都限制了同事間的正常交流。Lee（2001）的研究證實了對分配成果和程序事件的認知影響小組成員間的合作性交流。持較低分配和程序公正感的成員與工作小組同伴進行較少的交流或很少分享信息、計劃和資源。LMX的質(zhì)量越高，圈內(nèi)成員越認為其中的程序是公正的。成員越認為程序公正，在工作小組中他們越認為交流具有合作性。Hollander (1978)指出，圈子的存在可能會引起組織中其他成員(圈外成員)的嫉妒。

3.關(guān)系圈對組織公正感的影響。LMX中關(guān)系圈的存在可能是影響成員公正感的一個重要因素?？傮w上，高質(zhì)量的LMX的成員比低質(zhì)量LMX的成員得到更多積極的回報（例如，積極的工作評價，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，非正式影響，決策參與權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)支持和注意，工作滿意度，授權(quán)，工資及職業(yè)進步）。

根據(jù)Lee（2001）的研究，在管理決議和相互影響中LMX的質(zhì)量影響著分配公正感和程序公正感?！叭ν狻背蓡T比“圈內(nèi)”同伴有明顯較少的分配公正感?！叭ν狻背蓡T也比“圈內(nèi)”成員有明顯較少的程序公正感。這個結(jié)果表明不同LMX關(guān)系的成員并不都認為正式程序及其制定過程是公正的。

三、消除關(guān)系圈負面影響的對策

1.團隊氛圍，在協(xié)調(diào)各種關(guān)系的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的作用就是營造一種輕松、相互信任、相互理解、相互幫助的團隊氛圍。

2.領(lǐng)導(dǎo)行為從領(lǐng)導(dǎo)者方面看，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到言行一致，并且不要對成員員工有所隱瞞，而不論員工與自己是何種關(guān)系，因為員工對領(lǐng)導(dǎo)者的最初評價往往是他/她是否誠實。領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中應(yīng)追求公正，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)公開公正的管理氛圍，從客觀上保證組織公正感的形成。

參考文獻:

俞 達 梁鈞平:對領(lǐng)導(dǎo)者－成員交換理論(LMX)的重新檢驗——一個新的理論模型[J].經(jīng)濟科學，2002，1:5～18