構(gòu)建引入基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司績效管理評價體系

本論文得到上海大學(xué)研究生創(chuàng)新基金資助

[摘 要] 改革開放30多年以來，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和社會主義市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司這一經(jīng)濟(jì)模式得到了醞釀和產(chǎn)生，現(xiàn)階段正處于下一步如何發(fā)展和完善的重要階段。在當(dāng)前其戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向走在了十字路口之時，引入戰(zhàn)略性的績效管理評價體系是解決財務(wù)公司戰(zhàn)略管理問題的根本之舉，本文就此問題做了一些分析研究。

[關(guān)鍵詞] 產(chǎn)融結(jié)合 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司 本競爭戰(zhàn)略 績效管理評價體系

20世紀(jì)90年代初，國家提出了建設(shè)大型企業(yè)集團(tuán)的策略方針，培植和發(fā)展“大企業(yè)、大集團(tuán)”，鼓勵設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司這一典型的產(chǎn)融結(jié)合的機(jī)構(gòu)模式。企業(yè)集團(tuán)成員單位的利益受經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約，因此企業(yè)集團(tuán)成員的資金不能被無償占用，這些因素決定了必須按照市場經(jīng)濟(jì)條件下資金運用的原則來合理調(diào)配、使用資金，最終企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資機(jī)構(gòu)逐漸從企業(yè)集團(tuán)總部中分離出來，成為獨立核算、自負(fù)盈虧的金融法人實體。之后，越來越多具有一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)紛紛通過設(shè)立財務(wù)公司或收購其他金融機(jī)構(gòu)成立金融公司等方式，增加對金融領(lǐng)域的投資，從而構(gòu)建與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點相適應(yīng)的金融產(chǎn)業(yè)，這種發(fā)展軌跡似乎成了一種經(jīng)濟(jì)潮流。近年來，上汽集團(tuán)、錦江集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等一大批產(chǎn)業(yè)軍團(tuán)紛紛涌入金融領(lǐng)域，設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司。

一、財務(wù)公司現(xiàn)存的戰(zhàn)略方向問題

隨著企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張，財務(wù)公司的功能也不斷地增加，但實際效果卻沒有想像的那么理想。曾經(jīng)一度把GE當(dāng)作樣本模仿的張瑞敏在2002年曾經(jīng)指出:“不管怎么樣，我們還是要把產(chǎn)業(yè)與金融的互動關(guān)系建立起來，最終目標(biāo)是產(chǎn)業(yè)占一半，金融占一半。進(jìn)入金融業(yè)，雖有很大風(fēng)險，我們還是希望走出一條新路?！比曛?，海爾就退出了長江證券，與此同時，諸多產(chǎn)融結(jié)合的典范如東方、新希望等也紛紛宣布止步于金融業(yè)。這并不意味著產(chǎn)融結(jié)合之路出現(xiàn)了問題，而是需要探索產(chǎn)融結(jié)合到底要如何發(fā)展才能達(dá)到最佳效果，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的發(fā)展來到了十字路口。部分財務(wù)公司發(fā)展定位偏離了初衷，缺乏對高效運作財務(wù)公司的機(jī)制的探索，那些法人治理結(jié)構(gòu)完善、經(jīng)營良好、實力雄厚的財務(wù)公司逐漸演變?yōu)樯虡I(yè)銀行，如由首鋼集團(tuán)財務(wù)公司演變而來的華夏銀行等，實為財務(wù)公司性質(zhì)的異化;部分財務(wù)公司沒有站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度上有效運作企業(yè)集團(tuán)的資本，僅僅是簡單的集中運用資金，依舊停留在“資金調(diào)配中心、資金結(jié)算中心”的地位，導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)公司未能很好地發(fā)揮其應(yīng)有的產(chǎn)融結(jié)合的作用，在夾縫中生存著，淪為企業(yè)集團(tuán)的第二財務(wù)管理部門;還有部分財務(wù)公司則因經(jīng)營不善而退出市場。2008年出現(xiàn)的世界性金融危機(jī)后，企業(yè)集團(tuán)實體經(jīng)濟(jì)也受到嚴(yán)重威脅，財務(wù)公司作為產(chǎn)融結(jié)合的中間產(chǎn)物面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和巨大的機(jī)遇。如何抵御風(fēng)險，如何充分發(fā)揮財務(wù)公司的功能，防止金融危機(jī)沖擊產(chǎn)業(yè)資本是值得人們深入研究和探討的問題。

二、引入基本競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略探索

2008年9月16日，美國五大投行之一的雷曼兄弟轟然倒塌震動了整個世界，在金融高度自由化的時代，虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了巨大的利潤，同時伴隨著巨大的金融風(fēng)險，2009年4月2日召開的倫敦G20會議強(qiáng)調(diào)了金融監(jiān)管。作為產(chǎn)融結(jié)合的金融自由度相對較低的財務(wù)公司，到底應(yīng)該繼續(xù)向“金融多元化”和擴(kuò)大金融自由度發(fā)展，還是回歸于服務(wù)產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展宗旨;其未來發(fā)展定位及發(fā)展戰(zhàn)略如何改進(jìn);如何在企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，運用基于資源的公司觀合理配置和融合產(chǎn)業(yè)資本和金融資本;如何在交易成本最小化的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能等等一系列問題都擺到了財務(wù)公司面前。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出了基本競爭戰(zhàn)略，他認(rèn)為企業(yè)可以采取三種競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先、差異化和專門化。我們可以將財務(wù)公司的基本競爭戰(zhàn)略細(xì)分為三個方面，從戰(zhàn)略層面定位出財務(wù)公司的發(fā)展，如下圖:

三、戰(zhàn)略性績效管理評價體系的構(gòu)建

我國財務(wù)公司普遍缺乏一套能對管理層預(yù)決策提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)的完整的績效管理評價體系和方法，使管理者無法根據(jù)經(jīng)營情況來確定戰(zhàn)略定位，制定未來的發(fā)展策略，從而使財務(wù)公司失去戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致發(fā)展緩慢。有俗話說“評價什么，就得到什么”，有什么樣的績效管理評價體系和方法，就有什么樣的企業(yè)管理行為，績效管理評價體系和方法影響和改變著企業(yè)管理行為。為財務(wù)公司設(shè)計一套完善的戰(zhàn)略性績效管理評價體系和方法，是解決財務(wù)公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展的關(guān)鍵問題。大部分財務(wù)公司效仿商業(yè)銀行的績效評價體系或者根本就不存在績效管理評價，只是簡單的服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)。由于財務(wù)公司是限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營金融業(yè)務(wù)的特殊機(jī)構(gòu)，其績效評價體系既不同工商企業(yè)又同于商業(yè)銀行，應(yīng)該是與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相結(jié)合，具備自己獨立的一套績效管理評價體系。本文構(gòu)建的績效管理體系尤其突出對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略性服務(wù)，根據(jù)基本競爭戰(zhàn)略理論，針對集團(tuán)的三個基本的戰(zhàn)略構(gòu)建服務(wù)性的指標(biāo)體系，定量與定性結(jié)合服務(wù)于集團(tuán)公司的發(fā)展。引入基本競爭戰(zhàn)略的財務(wù)公司績效管理體系理論框架如下圖。

四、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的選擇與戰(zhàn)略滲透

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能夠非常有效的反映影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使經(jīng)營管理者集中精力關(guān)注對績效最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，并能夠采取提高績效水平的改進(jìn)措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)一個最大的作用是與企業(yè)的戰(zhàn)略滲透在一起，能夠在分解戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹實施戰(zhàn)略的同時反饋出戰(zhàn)略實施的效果，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略。在財務(wù)公司中，關(guān)鍵績效指標(biāo)與戰(zhàn)略的滲透主要體現(xiàn)在以下幾個方面

1.學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)是所有戰(zhàn)略的儲蓄庫

在戰(zhàn)略目標(biāo)的實模式。用來衡量學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵性指標(biāo)主要包括:員工滿意度、員工培訓(xùn)率、核心人才率施過程中，學(xué)習(xí)與成長是最容易被忽視的一個維度，而恰恰這個維度與企業(yè)的未來生存發(fā)展關(guān)系最密切。財務(wù)公司的發(fā)展在跟隨企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的同時還要與社會金融發(fā)展的腳步一致。無論在財務(wù)公司金融新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)方面，還是財務(wù)公司信息系統(tǒng)開發(fā)流程改進(jìn)方面，都需要輩出的金融人才集中創(chuàng)新思想不斷更新財務(wù)公司的運營、高學(xué)歷員工比率、員工建議采納率等。以上三個指標(biāo)均為衡量財務(wù)公司學(xué)習(xí)成長程度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中核心人才是指財務(wù)公司中高層經(jīng)營管理優(yōu)秀人才，高學(xué)歷員工是指本科以上學(xué)歷的員工。指標(biāo)體現(xiàn)的是財務(wù)公司的人才戰(zhàn)略，對員工知識的投資和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重視程度，關(guān)系到財務(wù)公司的戰(zhàn)略的制定、實施、反饋、調(diào)整等各個方面。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在財務(wù)、內(nèi)部流程中的滲透

根據(jù)科斯的交易成本理論分析財務(wù)公司的內(nèi)部流程，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可謂財務(wù)公司最重要的戰(zhàn)略。這項戰(zhàn)略在內(nèi)部流程中實施貫徹，在財務(wù)目標(biāo)指標(biāo)體系中得到體現(xiàn)和反饋。在財務(wù)公司開展內(nèi)部結(jié)算、承兌商業(yè)匯票、買方信貸和消費信貸、融資租賃、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、參與銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)時，每項業(yè)務(wù)的流程都時刻考慮到如何才能節(jié)省財務(wù)公司的資金成本，交易費用和時間成本，消除在地區(qū)差、時間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差引起的資金運轉(zhuǎn)障礙。從財務(wù)管理角度講，主要是通過各項關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)得到反饋信息，以便做出準(zhǔn)確的績效評價，制定更有利于未來發(fā)展的預(yù)決策。其中，安全性指標(biāo):包括資本充足率、不良資產(chǎn)率和本息回收率;流動性指標(biāo):包括流動性比率、存貸款比率等;盈利性指標(biāo):包括資產(chǎn)收益率、收入利潤率和資本收益率等。

3.專門化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略在集團(tuán)成員單位和內(nèi)部流程中的滲透

財務(wù)公司的專門化戰(zhàn)略指的是財務(wù)公司只為企業(yè)集團(tuán)和內(nèi)部成員單位提供服務(wù)，專門針對企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本進(jìn)行合理配置和運作，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化。財務(wù)公司之所以定義為非銀行金融機(jī)構(gòu)，就在于業(yè)務(wù)類型差異于商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)，信托公司等其他非銀行金融機(jī)構(gòu)，發(fā)揮與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的金融功能，如融資租賃功能。這其中很大的原因在于其服務(wù)的客戶對象是企業(yè)成員單位。大型企業(yè)集團(tuán)的子公司多者幾百個，少則幾十個，不同的成員單位由于主營業(yè)務(wù)不同，資金用途不同，同時，由于財務(wù)公司對各子公司的考察相對容易，掌握的資料詳細(xì)，信息溝通和共享度高，提供的金融服務(wù)也多種多樣，較商業(yè)銀行的風(fēng)險降低很多。例如，買方信貸業(yè)務(wù)，需要買房信貸業(yè)務(wù)支持的產(chǎn)品一般是價格較高而且耐用的大件生活消費品，或者價格較高不易消耗的生產(chǎn)資料，如汽車，汽車金融服務(wù)公司的本質(zhì)即為汽車行業(yè)集團(tuán)提供買方信貸業(yè)務(wù)的專業(yè)財務(wù)公司，既減少了企業(yè)的應(yīng)收賬款，又降低了企業(yè)的呆賬風(fēng)險。因此，集團(tuán)成員單位的滿意度和投訴率成為衡量財務(wù)公司業(yè)務(wù)有效程度的強(qiáng)有力指標(biāo)。

在開展各項業(yè)務(wù)的過程中，為各個成員單位提供多樣化的金融服務(wù)，降低金融風(fēng)險并不等于消除了金融風(fēng)險。財務(wù)公司的服務(wù)對象僅限于集團(tuán)內(nèi)部，固然其信用關(guān)系集中度非常高，通常只集中在某一個行業(yè)，這樣大大加大了財務(wù)公司的風(fēng)險敞口，貸款定價所要求的風(fēng)險溢價也隨著信用集中度提高，從而利差越來越大，邊際貸款風(fēng)險也將越來越大，財務(wù)公司并無法保證完全不發(fā)生經(jīng)濟(jì)事故。所以，統(tǒng)計一個評價周期內(nèi)故障、差錯、案件、風(fēng)險、損失等事故的發(fā)生比例不可缺少，事故發(fā)生率是衡量財務(wù)公司風(fēng)險管理、內(nèi)部控制的完善程度和執(zhí)行力度，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程和系統(tǒng)設(shè)置的漏洞和缺陷的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

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