寧波民營企業(yè)應對金融危機的啟示

[摘 要] 寧波民營企業(yè)應對這次金融危機措施很多，有些成功了，有些失敗了，為什么有些成功，而有些卻失敗了，我們結合案例，借助成敗關鍵因素理論進行分析和探討，找出應對危機成敗關鍵因素，對成功的做法從孫子兵法和制高點、制空權角度提出了對我們的啟示。

[關鍵詞] 寧波民營企業(yè) 應對 金融危機 成敗關鍵因素 啟示

這次席卷全球的金融危機不同于上次1997年亞洲金融危機，上次是局部的、沖擊力有限、影響面小、且美國和歐洲等地區(qū)幾乎沒受到影響，這次由美國引發(fā)的全球金融危機波及世界各地、各個國家，沖擊力強、影響面大。這次危機也使我們加深了對危機管理的認識，提高了防范危機的意識，使人們不得不探討如何應對危機、健康發(fā)展。危機具有四個方面的特征:一是危機事件具有突發(fā)性和緊急性。二是危機具有高度不確定性。三是危機事件是非程序化決策問題。四是危機的雙重性。危機是危險加機會，“塞翁失馬，焉知非?！保暗溬飧Ｖ?，福兮禍之所伏”。 處理不當，則危在旦夕，然而處理得法，又會成為未來良性發(fā)展的堅實基礎。羅森塔爾和皮內泊格認為，危機是指具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。狼來了，一方面對羊群是件壞事，他威脅羊的生命:另一方面也可以增強羊群體質，勝者為王，危機可以提高企業(yè)競爭力和管理水平。

民營經濟占寧波經濟總量的八成，寧波民營企業(yè)的特點是外貿、出口加工業(yè)比例大，與深圳相比規(guī)模相對較小、高新技術企業(yè)比例小，因此這次危機對寧波經濟沖擊是嚴重的，以2009年第一季度和第二季度寧波GDP為例，第一季度GDP僅增長1%，在浙江11個地市中排名靠后，遠低于全國6.1%的增長水平，第二季度4.6%雖有止跌回穩(wěn)的趨勢，但影響仍嚴重。根據我們2008年12月和2009年7月的調查結果顯示，最困難時有些民營企業(yè)倒閉、有些停產、有些減產和裁員，銷售收入減少50%為數不少，多數減少在30%左右，但又有些企業(yè)逆勢而上，銷售收入不但不減，反而增加。那么究竟為什么有些企業(yè)倒下了，有些企業(yè)影響嚴重，而有些企業(yè)幾乎不受任何影響?雖然最困難時期已經過去，目前經濟平穩(wěn)回升，總體形勢向好。但是一方面經濟周期總是存在的，十年、八年就會有周期性波動，各式各樣的危機還是會出現的，總結成功的經驗和失敗的教訓會對企業(yè)以后健康發(fā)展有利。另一方面，這些成功應對危機經驗在沒有危機時期仍然有用，在危機時期可以保持不受影響、甚至是快速增長，那么沒有危機影響增長速度會更快，競爭力會更強，因此，我們有必要研究、探討寧波民營企業(yè)應對金融危機經驗與教訓。有關民營企業(yè)應對金融危機論述不少、策略也很多，那么到底那些是關鍵成功應對金融危機策略，那些是關鍵失敗的應對金融危機策略這一問題事關民營企業(yè)的成敗，因此有必要在研究、探討寧波民營企業(yè)應對金融危機經驗與教訓基礎上進一步探討關鍵成敗因素。

一、部分寧波民營企業(yè)成功的應對措施

1.太平鳥集團成功的應對措施

太平鳥集團是以時尚休閑服飾的研究、設計、制造和營銷為主業(yè)，兼營投資拓展、進出口貿易、醫(yī)療保健、印務包裝、物流、二手車交易市場等綜合性企業(yè)集團。公司創(chuàng)業(yè)開始于1989年，太平鳥品牌創(chuàng)立于1995年。集團目前總資產12億元人民幣，員工2800名左右，其中生產工人1700人左右，管理、業(yè)務、營銷、行政服務人員1100人左右。公司從1996年至今一直位列全國服裝行業(yè)銷售收入和利潤雙百強單位，2000年起榮登寧波市百家重點企業(yè)、寧波市百強企業(yè)、浙江省百強私營企業(yè)、全國民營企業(yè)500強之列。2008年，集團銷售收入32.59億元人民幣。

(1)虛擬經營戰(zhàn)略

1997年是太平鳥蹣跚起步的第二年，此時正趕上亞洲金融危機，市場急劇萎縮、訂單大量流失、銀行抽走資金等等，對太平鳥來說仿佛是滅頂之災。當時的太平鳥和其他服裝企業(yè)一樣，設計、生產、銷售，從頭做到底，一年的銷售額不到1000萬元。那時的寧波，服裝企業(yè)強手如林。面對危機，許多企業(yè)不約而同地選擇了擴大規(guī)模。而太平鳥開始實施虛擬經營戰(zhàn)略，重點高研發(fā)和營銷，一條適合于城鄉(xiāng)接合部企業(yè)發(fā)展之路(城鄉(xiāng)接合部企業(yè)面臨發(fā)展區(qū)域狹小和工廠外遷等城市化進程需要的限制)，一方面，與中國紡織大學合作，成立了太平鳥時尚女裝設計開發(fā)中心，擁有了國內理論扎實、富有激情的設計師隊伍，目前年研發(fā)量5000款左右。另一方面加強售后服務，建立太平鳥專賣店營銷網絡，目前擁有2000戶門店。緊緊抓住了附加價值高的研發(fā)設計和銷售服務“兩端”，砍掉附加價值低的中間制造環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了從低端制造邁向高端服務的“微笑曲線”模式，占領企業(yè)競爭的制高點。占領競爭制高點就會贏得主動和競爭優(yōu)勢，1997年，太平鳥在轉型之年實現了1000萬元銷售額;次年，輕裝上陣的太平鳥銷售額達到3000萬元;1999年，太平鳥高奏凱歌，年銷售額8000萬元。

(2)另類——創(chuàng)新戰(zhàn)略

2000年前后，在休閑男裝盛行全國之時，以男士休閑襯衫著稱的太平鳥發(fā)動二次創(chuàng)業(yè)，全力開拓休閑女裝領域，并帶動寧波女裝迅速發(fā)展。2008年10月，在金融風暴肆虐之際，太平鳥將街頭時尚引入男裝設計，推出都市平價時尚休閑概念，帶動銷售額提升83%。對此公司董事長張江平表示:“另類，就是尋找一種與眾不同的能力，拿短板理論來說，打開眼界盯住行業(yè)的長板短板，從其他企業(yè)的短板入手，這是太平鳥模式的核心?！?/p>

(3)以內銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略

2007年以前該集團以外銷為主，出口高達70%，之后該集團調整戰(zhàn)略，以內銷為主、外銷為輔戰(zhàn)略，以自營時尚旗艦店為引領在全國逐漸建立2000戶門店，同時開展網絡營銷(2008年魔法風尚網購社區(qū)開業(yè)前2個月，銷售額就達到了200多萬元，借助自建網上銷售平臺PB89.com，預計2009年銷售規(guī)模將過億。)，實施“陸?？铡睉?zhàn)略，陸是指國內連鎖店，海是指海外市場，空是指B2C。品牌定位是“買得起(價位200元～300元)、快速、時尚和小批量”。

太平鳥的正確戰(zhàn)略不僅危機時期適用，非危機時期也同樣適用，1999年銷售額由1997年危機時的1000萬元增加到8000萬元，2004年10億元以上，2006年23億元，2008年達到32.59億元。2008年1月～5月銷售額9.96億元，2009年1月～5月銷售額13.95億元，增長40%。2008年9月以來，金融危機席卷全球，在中國進出口貿易中占據重要地位的紡織服裝業(yè)同樣遭受沖擊，一部分沿海服裝加工企業(yè)經營陷入困境，在悲觀氣氛愈現蔓延之際，寧波太平鳥集團卻逆勢而動，全年銷售額預計超越30億元，到2010年突破50億元的目標毫不動搖。

2.獅丹努集團成功的應對措施

寧波獅丹努集團有限公司原名寧波東方宏業(yè)制衣有限公司，創(chuàng)建于1994年5月，是一家股份制集團型企業(yè)，現有員工3810余人。經過10多年的努力，公司已發(fā)展為織造、染色、制衣、國際貿易為一體的集團型針織服裝企業(yè)，公司裝備國際一流的生產設備，產品出口歐盟、美國、日本、澳大利亞等國家和地區(qū)。2006年，該集團銷售額達13億元，2007年銷售總額達15.6億元。2008年銷售總額達到17.56億元。寧波獅丹努集團是一家擁有2家進出口公司、3家成衣生產分公司，月生產針織品400萬件，每月平均出口1200萬美元的中型服裝制造和貿易企業(yè)，是一個以外銷為主的外貿企業(yè)(產品90%以上出口)。

金融危機對該集團的影響是2008年幾乎沒有影響，2009年第一季度有影響，第二季度止跌回升。該集團應對危機措施分別是以下幾個方面:

(1)擴大出口，降低成本

獅丹努管理層大幅度提高了“出訪”頻率，到世界各地參展，以增加貿易量。公司認為只有走中上層路線，才能突圍。所謂中上層路線:第一，生產品牌中的中上層;第二，品種結構的中上層。2007年1月～7月公司出口6561萬美元，2008年1月～7月出口8613萬美元，同比增長31%。獅丹努抓住機會，主動進攻，專做其中上層產品取得了一些成績。2007年1月～7月公司接單出口1022萬美元，2008年1月～7月接單出口1952萬美元，同比增長90%。公司在鞏固大客戶的同時，積極發(fā)展中型客戶，積極參加國內國際服裝展覽會，尋找新客戶新商機。

獅丹努將把生產企業(yè)搬到成本相對低廉的地方，如蘇北、安徽等地，浙江本部主要負責研發(fā)、拓展進出口貿易等。公司徐建昌介紹說“這樣，成本降低5%～8%，而我們企業(yè)擁有不少管理、技術上的人才，可以對那邊的公司進行指導?！?，“這條路將在明年下半年走遠，后年走寬?！?/p>

為了減少商品的流通環(huán)節(jié)，減少費用，獅丹努積極尋找直接客源，服裝產品不通過第三者中轉，而直接到達品牌商。據介紹，目前，直接客源占獅丹努客源的40%左右，一些世界著名品牌都授權其為供貨商。

(2)修煉內功，提高服務

該公司不斷完善硬件和軟件設施，打破國際貿易壁壘，配全技術裝備、檢測手段、社會責任、勞動保護、消防安全等一系列軟硬件并通過國際認證機構認證驗收[8]。注重節(jié)能減排，整個企業(yè)的照明已經全部換成了節(jié)能燈，將縫紉機器的交流電改成直流電，這樣一來，電費還不到以前的一半。接下來，要將鍋爐的燃料由油換成天然氣，初步估算費用又可以下降三四成。此外，他們還開始了設備更新，從國外引進了自動剪裁機，既省了資源，又提高了剪裁質量。此外公司還改進企業(yè)內部生產工序;實施“星級服務”計劃，增強客戶的安全感和滿意度;借鑒香港管理模式，接單后設定時間目標，從樣品開始到面料管理，做好配套檢測，把交貨期和品質控制在設定的目標內，做到同樣的價格生產質量最優(yōu)，服務最滿意。

(3)采用多種手段，減少匯率損失

2008年，人民幣不斷升值，速度是2007年的一倍。從接單后到收匯的三四個月時間內，一美元匯率損失0.33元人民幣，占整個利潤的50%。為了應對這一問題獅丹努運用有效的金融手段，如遠期外匯買賣、買斷外匯等，把匯率鎖定在正常范圍以內，然后出運、提單、貼現，大幅減少匯率損失。加強內部管理，公司每周開會調節(jié)解決，使貼現率達到100%，在金融上采取國際多種貨幣之間的匯率進行遠期交易，取得了較好的效益。公司還向客戶收預付款，減少匯率損失，說服客人用歐元和澳元結算等措施來減少損失。

由于采取以上措施，使該公司較好的應對這次金融危機，該公司監(jiān)事會主席、投資部經理孫玉杰預測2009年是公司利潤最好的一年。

此外，寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰镜恼碱I技術制高點，以內銷為主，走微笑曲線戰(zhàn)略;寧波富田集團的擴大外銷，以自己的品牌在國外市場銷售，以及富田老總提出“不死、慢死和好死”，即不死意味著堅持活下去，等待取勝和發(fā)展機會，慢死等待救援，好死是從新組合新的企業(yè)或被兼并。寧波立華制藥有限公司堅持“立足浙江、發(fā)展全國”，“大營銷、中生產、中研發(fā)”策略，使得該公司得到迅速發(fā)展，2003年公司銷售額3000萬元(醫(yī)藥)，利潤300萬(醫(yī)藥)，2008年銷售額1.2億元(醫(yī)藥)，利潤2000萬元(醫(yī)藥)，總利潤3000萬元，公司不但沒有受到金融危機的影響，反而以年均40%速度發(fā)展(行業(yè)平均發(fā)展速度為20%)，2009年上半年銷售收入增長40%，預計總收入4.5億元～5億元總利潤4500萬元(2008年總收入3.5億元)。雅戈爾紡織業(yè)購買外資企業(yè)擴大銷售渠道和積極開展IE工程，降低成本，提高生產效率等，均是成功應對金融危機的措施，因篇幅所限這里不一一列舉，只是把他們成功經驗歸納如下:

①立足國內市場

②中低檔產品

③高新技術

④多渠道

⑤虛擬經營

⑥收購

⑦特殊商品與營銷模式

⑧符合政策導向

⑨良好的營銷渠道

⑩較好的企業(yè)管理水平

具有較好的危機管理水平

降低經營成本

二、部分寧波民營企業(yè)應對金融危機失敗的教訓

寧波某金屬制品公司生產的產品主要是出口，技術含量不高(沒有占領行業(yè)技術制高點)，又屬于高能耗企業(yè)，這次危機使得該企業(yè)在2009年3月以前嚴重虧損，銷售額銳減50%左右，企業(yè)采取的措施是裁員、減產和等待。另一家電器公司雖然號稱高新技術企業(yè)，但技術含量不高，比例也不大，沒有該產品核心技術，沒有占領行業(yè)技術制高點，采取的措施也是裁員(裁員一半以上)，也沒有開拓新的國際市場，銷售渠道單一，且以外銷為主，企業(yè)管理水平一般，也沒有開展IE工程等降低成本措施，缺乏危機管理意識，在危機面前束手無策，以靜制動，苦苦的等待，危機沖擊嚴重。還有幾家停業(yè)和倒閉就不一一列舉?？傮w措施歸納如下:

1.只立足國外市場

2.產品非生活必需品

3.產品技術含量低

4.渠道單一

5.中間大、兩頭小，生產環(huán)節(jié)過大

6.不符合政策導向

7.企業(yè)管理水平一般

8.企業(yè)競爭力不強

9.危機管理水平不高

三、民營企業(yè)成功與失敗應對金融危機的關鍵措施

根據筆者提出的成敗關鍵因素分析理論[9] ，即民營企業(yè)成功應對金融危機所采取的措施和民營企業(yè)失敗應對金融危機所沒有采取措施的交集，我們得出民營企業(yè)成功應對金融危機的關鍵措施;民營企業(yè)成功應對金融危機所沒有采取的措施和民營企業(yè)失敗應對金融危機所采取措施的交集，我們得出民營企業(yè)失敗應對金融危機的關鍵措施，他們分別如下:

1.民營企業(yè)成功應對金融危機的關鍵措施

(1)銷售渠道寬

(2)具有危機管理意識

(3)積極應對

(4)占領行業(yè)競爭制高點、走微笑曲線發(fā)展之路

(5)提高企業(yè)管理水平、降低經營成本

2.民營企業(yè)失敗應對金融危機的關鍵措施

(1)銷售渠道單一

(2)缺乏危機管理意識

(3)被動等待

(4)企業(yè)管理水平一般

(5)技術含量低、受制于人

(6)戰(zhàn)略管理水平低

四、寧波民營企業(yè)應對金融危機的啟示

企業(yè)要想基業(yè)常青、健康發(fā)展就應具有良好發(fā)展戰(zhàn)略，具有危機管理意識，防患于未然。軍事上的競爭以往是占領高地和交通要塞及戰(zhàn)略制高點，今天是占領空中制空權，未來也可能是宇宙、太空制空權。企業(yè)競爭也有制高點問題，設計、研發(fā)，品牌和銷售就是一流企業(yè)競爭的制高點，而超一流企業(yè)爭奪行業(yè)標準和游戲規(guī)則制定權即制空權。誰擁有制高點和制空權，誰就在競爭中贏得主動。因此，兩頭大，中間小，走微笑曲線之路是應對金融危機的良策，也是平時發(fā)展的良策。銷售渠道寬風險相對就小，東面不亮，西面亮，以免受制于人。中國擁有13億人口，經濟實力不斷增長，不應放棄這個大市場，不能因噎廢食，不能因為國內收款困難而放棄這一市場。應內外結合，共同發(fā)展?！坝脛?chuàng)新延續(xù)基業(yè)，用和諧鑄就輝煌，用品牌開拓市場，用誠信贏得用戶”，創(chuàng)新可以創(chuàng)造新的制高點，使企業(yè)處于不敗之地;持續(xù)改進是成功的黃金定律，企業(yè)的方方面面都應不斷改進，不斷流程再造，提高效率，降低成本，提高競爭力;品牌是打開市場的鑰匙;誠信是立業(yè)之本。

“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！睂O子兵法是我們的國粹，“不死、慢死和好死”，也是孫子兵法在這次金融危機的很好運用，“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆;不知彼而知已，一勝一負;不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆”。我們要分析危機下人們需求特點，收縮奢侈品戰(zhàn)線，擴大物美價廉、必需品戰(zhàn)線，國外金融危機影響嚴重，國內需求影響有限，應擴大內需，加重內銷比例。“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！睉粩鄤?chuàng)新、出奇制勝。寧波民營企業(yè)應對金融危機良策，多數也是平時競爭的良策。

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[8]出口退稅率上調帶來新機遇——寧波獅丹努集團有限公司調查[EBO] 新華網寧波，2008，11，10. http://www.haishu.gov.cn/COM/info.asp?id=122284

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