大型航空公司經(jīng)營決策的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

[摘 要] 航空公司主要可以分為大型航空公司和小型航空公司兩類，由于受金融危機(jī)的影響，航空業(yè)出現(xiàn)了整體的不景氣。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不利的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中保持公司效益增長已經(jīng)成為了一個(gè)重要的問題，特別是大型航空公司的經(jīng)營就更加舉步維艱。本文通過一系列經(jīng)營決策的博弈選擇，為大型航空公司提供了幾條可供選擇的經(jīng)營策略。

[關(guān)鍵詞]

一、航空公司的盈利模式分析

在我國民航現(xiàn)行會(huì)計(jì)科目中，航空公司的成本費(fèi)用可分為主營業(yè)務(wù)成本與期間費(fèi)用兩大部分，主營業(yè)務(wù)成本是指航空公司在航班生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種費(fèi)用;期間費(fèi)用是指本期發(fā)生的、不能直接歸入某種航線產(chǎn)品的各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等。換言之可以把航空公司的成本歸結(jié)為固定成本包括飛機(jī)的租用與采購成本，辦公成本，銷售成本等等，以及可變成本包括航線布局、燃油成本、維修費(fèi)用、機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)等等。而航空公司的收入則包括:主營業(yè)務(wù)收入與非主營業(yè)務(wù)收入兩部分。主營業(yè)務(wù)的收入主要是指:航空的客貨運(yùn)的收入。非主營業(yè)務(wù)的收入指航空公司從事與航空無關(guān)方面行業(yè)的收入，如航空廣告收入，航空的酒店收入等等。因此，我們可以得到如下的盈利模式的公式:

即，利潤等于收入減成本，成本可以化為固定成本與可變成本。

其中固定成本CQ包括:飛機(jī)折舊費(fèi)，機(jī)組費(fèi)用(不包括員工工資)，工程管理費(fèi)用。可變成本:航站和地面費(fèi)用、乘客服務(wù)成本(如為乘客服務(wù)的人員的費(fèi)用、乘客保險(xiǎn)等)、與機(jī)票銷售和促銷相關(guān)的成本、一般費(fèi)用和管理費(fèi)、燃油成本、可變機(jī)組成員費(fèi)用(例如補(bǔ)貼)、直接工程成本(跟飛行周期或小時(shí)有關(guān))、機(jī)場(chǎng)或經(jīng)停費(fèi)用、乘客服務(wù)費(fèi)用(如餐飲)等。

因此，增加利潤的關(guān)鍵在于增加收入，有效地控制和壓縮成本。

二、大新華航空的概況

大新華航空是大新華航空有限公司的簡(jiǎn)稱。2007年11月29日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營。大新華航空主要經(jīng)營國內(nèi)樞紐機(jī)場(chǎng)飛往主要城市的國內(nèi)干線，國內(nèi)支線城市之間的航線以及主要的國際航線。2007年11月30日，大新華航空首航航線執(zhí)行北京-大連航班。海南航空來往北京至西雅圖航線在2008年開辦，由大新華航空的班機(jī)執(zhí)飛。

2008年，在國航，南航，東航三大航空巨頭都出現(xiàn)了巨額虧損，國際航空業(yè)界不景氣的形勢(shì)下，作為第四大航空公司的大新華航空以每股0.18元的凈收益成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

三、大新華航空經(jīng)營戰(zhàn)略決策博弈分析

1.率先開辟高上座率的國際航線

截止2008年底，海南航空共開通了布魯塞爾，布達(dá)佩斯，莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本，大阪，香港，臺(tái)北等多條地區(qū)及國際航線。其中的布達(dá)佩斯，布魯塞爾為國內(nèi)惟一開通此航線的航空公司，而莫斯科，圣彼得堡，悉尼，墨爾本等航線均為熱門航線，航班的上座率很高。

在博弈論的，子博弈精煉納什均衡中，率先開辟高上座率的國際航線屬于運(yùn)用逆向思維求解子博弈精煉納什均衡，通過先開辟的策略占領(lǐng)了市場(chǎng)，或得了先占優(yōu)勢(shì)，面對(duì)希望運(yùn)營這些航線的后進(jìn)的運(yùn)營者，大新華航空可以有三種博弈的選擇。第一，退出次航線的運(yùn)營，轉(zhuǎn)向開辟其他的航線，獲得一個(gè)零收益，這種策略大多在進(jìn)入企業(yè)較多的情況下運(yùn)用;第二，繼續(xù)經(jīng)營，與新的進(jìn)入者共同分享利潤，形成一個(gè)雙寡頭或者多寡頭壟斷的局面，仍然可以從消費(fèi)者處取得超額的利潤，這種策略大多是基于在該航線上存在著供不應(yīng)求的情況;第三，通過低價(jià)促銷等策略驅(qū)逐新的進(jìn)入者，雖然在短期內(nèi)存在著一定得利潤的損失，但是，有利于在長期內(nèi)獲得超額的利潤，這種策略主要是基于新進(jìn)入者的規(guī)模較小，相對(duì)于自身的抵抗力差。

而對(duì)于后進(jìn)入者來說，其策略的選擇余地較小，大多為策略的被動(dòng)接受者。第一，當(dāng)該航線存在著眾多航空公司，競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品供大于求的情況，新進(jìn)入者只能在損失了一定得利益后退出該航線;第二，當(dāng)其進(jìn)入后該航線仍然處于供不應(yīng)求的局面，其可以與先入方達(dá)成協(xié)議，共同主導(dǎo)市場(chǎng)，獲得超額的利潤，而與先入方相比，其失去的超額利潤為先入方進(jìn)入，到其進(jìn)入這段時(shí)間的超額利潤;第三，當(dāng)先進(jìn)入方以低價(jià)政策壓制并試圖驅(qū)趕時(shí)，其很難或得利潤，甚至出現(xiàn)虧損，只有其有足夠的財(cái)力支持或者與先入方當(dāng)成一致時(shí)才能在一段時(shí)間后獲得超額利潤。

綜上所述，作為一條新航線的先進(jìn)入者，自然而然的獲得了先占優(yōu)勢(shì)。針對(duì)后進(jìn)入者可以依據(jù)市場(chǎng)的情況與類型采取相應(yīng)的措施，維護(hù)自身的利益。

2.運(yùn)營高上座率的支線航線

中國支線航空市場(chǎng)界定，已有的支線航空運(yùn)輸市場(chǎng)的定義有如下四類:(1)機(jī)型界定:中國民航總局將使用70座以下渦旋槳飛機(jī)和50座以下各類飛機(jī)的航班運(yùn)輸定義為支線運(yùn)輸;(2)航線距離界定(美國):主要飛行800公里以下航線的航空公司確定為支線航空公司;(3)航線網(wǎng)絡(luò)界定(歐洲):除樞紐與樞紐之間以及大城市和大城市之間的航空運(yùn)輸之外的航空運(yùn)輸均為支線運(yùn)輸;(4)航線運(yùn)量界定(中國民航總局航空安全技術(shù)中心):航線距離小于800公里、年旅客運(yùn)輸量小于20萬人次的航線市場(chǎng)為支線市場(chǎng)。根據(jù)這種定義的方法，目前，國內(nèi)的直線航空還處于萌芽與起步期，國內(nèi)航線及非長距離國際航線運(yùn)營主要使用的仍然是以波音737和空客320為主的座位數(shù)在100～200之間的中型飛機(jī)，在很多國內(nèi)冷門航線上存在著嚴(yán)重的運(yùn)力過剩的問題。下圖是國內(nèi)四大航空公司飛機(jī)的擁有量對(duì)比圖。

通過對(duì)上圖的觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，大新華航空擁有數(shù)量最為龐大的支線飛機(jī)機(jī)隊(duì)。截止2008年底，海南航空擁有國內(nèi)60%的支線飛機(jī)，旅客發(fā)送量占國內(nèi)支線航空發(fā)送量的40%。其運(yùn)營的大部分支線航線為二線乃至三線城市之間的航線，在大部分此類航線上大新華航空實(shí)現(xiàn)了單寡頭壟斷的趨勢(shì)。

在此類航線的分析中我們以威?！獫?jì)南——太原航線為例，根據(jù)大新華航空提供的冬季官方飛機(jī)時(shí)刻表，該航班號(hào)為GS7475/6，執(zhí)行時(shí)間為上午11:20分由太原機(jī)場(chǎng)起飛，12:30分到達(dá)濟(jì)南機(jī)場(chǎng)，做短暫停留后于13:00起飛，14:00抵達(dá)威海機(jī)場(chǎng);并于14:30分返航，15:30分抵達(dá)濟(jì)南機(jī)場(chǎng)，做短暫停留后于16:00起飛，17:10抵達(dá)太原機(jī)場(chǎng)。全程票價(jià)為1040元，實(shí)行分段售票，威?！獫?jì)南航段價(jià)格為680元，濟(jì)南——太原航段價(jià)格為540元。根據(jù)大新華航空?qǐng)?bào)價(jià)系統(tǒng)提供的報(bào)價(jià)信息，在大部分該種航段上航空公司實(shí)行了一階價(jià)格歧視，即針對(duì)不同類型的消費(fèi)者以不同的價(jià)格銷售，將飛機(jī)上的32個(gè)客用座位劃分成為:上限為9座的2.5折特價(jià)座位，上限為9座的5折半價(jià)座位，以及14個(gè)全價(jià)座位。對(duì)于預(yù)訂7天及其之后航班的旅客(大部分為學(xué)生及旅游者)給予2.5折的特價(jià)艙位，對(duì)于預(yù)訂3天至7天航班的旅客(大部分為白領(lǐng)及中等收入人群)給予5折的半價(jià)艙位，對(duì)于預(yù)訂3天之內(nèi)航班的旅客(大部分為商務(wù)人士)給予全價(jià)的艙位。通過這種有效地價(jià)格歧視的政策，實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同旅客的劃分，既保障了飛機(jī)的上座率，又充分的占有了消費(fèi)者剩余。

針對(duì)其他航空公司試圖進(jìn)入該航線的參與競(jìng)爭(zhēng)的問題，大新華航空通過自身的飛機(jī)優(yōu)勢(shì)及先入為主的定價(jià)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了極為有利的優(yōu)勢(shì)。同樣以該航線為例，其他航空公司參與運(yùn)營必將采用以空客A320系或者波音737系為主的100座級(jí)飛機(jī)，固定成本CQ較大，在可變成本一致的情況下必然需要爭(zhēng)取更多的旅客，而在這些二線乃至三線城市中，該航線的消費(fèi)群體相對(duì)固定，即使采取相應(yīng)的降價(jià)促銷等措施也很難吸引充足的旅客，故其他航空公司對(duì)大新華航空運(yùn)用小型支線飛機(jī)運(yùn)營的狀況采取了默許的政策。針對(duì)大新華航空的該種政策，選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的情況下，其他大型航空公司的最佳政策，即實(shí)現(xiàn)納什均衡的政策為租用小型飛機(jī)與大新華航空公司在同一航線展開競(jìng)爭(zhēng)，但是，根據(jù)古諾均衡模型，其最多只能分到市場(chǎng)份額的一半，仍然難以獲得盈利。

3.其他運(yùn)營戰(zhàn)略

(1)實(shí)行集團(tuán)化戰(zhàn)略，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化整合

大新華航空為海南航空集團(tuán)下屬的核心企業(yè)，海南航空通過對(duì)其下屬的航空企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化重組，專業(yè)化組合形成了數(shù)家具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的航空公司，與其他在位的大型航空公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

海南航空集團(tuán)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。1993年海南航空正式成立。2000年8月，海南航空重組長安航空有限責(zé)任公司;2001年2月，海南航空重組中國新華航空有限責(zé)任公司;2001年7月，海南航空重組山西航空有限責(zé)任公司，形成了中國國內(nèi)第四大航空集團(tuán)。2002年10月，海南航空、新華航空、長安航空、山西航空成功實(shí)現(xiàn)合并運(yùn)行，統(tǒng)一代碼，逐步實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的“一體化”運(yùn)營，采用了統(tǒng)一的“HU”代碼。在這樣的背景下，海南航空集團(tuán)決定在海南航空股份有限公司之外，打造一個(gè)新的融資平臺(tái)。2007年11月27日，中國民用航空總局以及華北地區(qū)管理局分別給大新華航空有限公司頒發(fā)了運(yùn)營合格證和運(yùn)行規(guī)范。

海南航空的品牌的地域性太強(qiáng)?！靶氯A”更具全國性色彩，“大新華航空”的成立無疑將部分改變地域性品牌的影響。由地域性航空公司走向全國性航空公司，面對(duì)整個(gè)中國市場(chǎng)。通過合并運(yùn)行，將航線網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展為以國內(nèi)干線和國際航線為主。

大新華航空成立并運(yùn)營，標(biāo)志著海航集團(tuán)完成了以大新華航空為核心的航空企業(yè)群的架構(gòu)。這一航空企業(yè)群包括:以經(jīng)營高品質(zhì)航線為主的大新華航空、以經(jīng)營支線航空業(yè)務(wù)為主的大新華快運(yùn)航空有限公司、專門經(jīng)營公務(wù)機(jī)業(yè)務(wù)的金鹿公務(wù)機(jī)有限公司、專門經(jīng)營旅游包機(jī)業(yè)務(wù)的金鹿航空有限公司、經(jīng)營貨運(yùn)業(yè)務(wù)的揚(yáng)子江快運(yùn)航空有限公司、低成本航空公司云南祥鵬航空有限責(zé)任公司和西部航空有限責(zé)任公司。

航空公司收益與規(guī)模之間的關(guān)系是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，效益先增后減的平滑曲線。在初期規(guī)模擴(kuò)大，效益減小。隨著規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，效益逐漸增加，并在一定的收益率的位置實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定。在最初的A點(diǎn)到B點(diǎn)，隨著規(guī)模的增加，管理費(fèi)用成倍增長，其增長幅度超過了規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)效益下降的趨勢(shì)，但是如果規(guī)模大幅度增加，如圖中從B點(diǎn)到C點(diǎn)的過程，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益充分發(fā)揮，即使管理費(fèi)用仍然很大，當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益超過費(fèi)用率的增長幅度時(shí)，又會(huì)體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)效率增加的現(xiàn)象，再隨著規(guī)模的進(jìn)一步增加，向超大型發(fā)展，也即C點(diǎn)以后的過程，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性連同網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性均發(fā)揮作用，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)更加提高，這可以解釋目前中國乃至國外的各大航空公司聯(lián)合重組的現(xiàn)象，其正是為了追求大集團(tuán)所帶來的規(guī)模效益。

(2)以租賃代替購買減少成本投資

自海南航空成立之初就實(shí)行了租賃與購買飛機(jī)并行的策略。其中經(jīng)營性租賃占到飛機(jī)總數(shù)的30%，融資性租賃占到了21%，自由比例為49%。在租賃方式的選擇上，海南航空略偏向于經(jīng)營性租賃，海南航空國內(nèi)融資3.5億美元，幾乎全部用于飛機(jī)的購買，從境外融資的6.3億美元，3.2億美元用于融資租賃和購買，3.1億美元用于經(jīng)營性租賃。

與傳統(tǒng)的購買方式相比，租賃可以節(jié)約固定成本的投入，保證企業(yè)在第一時(shí)間獲得最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備。在發(fā)達(dá)國家，租賃方式業(yè)已成為眾多企業(yè)的主要的固定資產(chǎn)的來源，而在我國這種方式并不是很普遍。根據(jù)現(xiàn)代航空業(yè)的運(yùn)營情況和趨勢(shì)，未來20年必將是我國航空租賃業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代。

因此，根據(jù)上面對(duì)國內(nèi)大型航空公司特別是大新華航空的分析，我們不難看出，國內(nèi)的航空行業(yè)還存在很多的問題，有很多可以改善的地方。在新華航空通過運(yùn)營高回報(bào)率的國際航線，以及高收入的國內(nèi)支線航線等經(jīng)營策略在同行業(yè)內(nèi)取得了較好的回報(bào)。為很多處于困境中的大型航空企業(yè)指明了道路。

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