東航集團(tuán)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析及對(duì)策探討

[摘 要] 戰(zhàn)略選擇影響一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展，戰(zhàn)略選擇的成敗對(duì)企業(yè)成功尤為重要。東航作為中國(guó)三大航空公司之一，如何站在戰(zhàn)略選擇高度重新審視現(xiàn)有戰(zhàn)略資源和內(nèi)外部環(huán)境變化，并適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整以保持和提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是東航亟待解決的問(wèn)題。本文通過(guò)探討東航“集體返航事件”及其影響，分析東航戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題及其因素，嘗試在東航基本戰(zhàn)略選擇、競(jìng)合戰(zhàn)略選擇、并購(gòu)戰(zhàn)略選擇、組織文化戰(zhàn)略選擇和薪酬戰(zhàn)略選擇提出相應(yīng)的對(duì)策以供參考。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略選擇 問(wèn)題分析 對(duì)策探討

一、引言

東方航空集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱東航，下同)是我國(guó)三大航空公司之一，從2003年?yáng)|航兼并西北航空和云南航空開(kāi)始，東航進(jìn)入了漫長(zhǎng)的整合期。1997年6月至今的10年時(shí)間里，東航已經(jīng)換了6屆領(lǐng)導(dǎo)班子、4任董事長(zhǎng)、6任總經(jīng)理，平均每位總經(jīng)理在任時(shí)間只有1年多;在此期間，東航經(jīng)歷了包頭空難，飛行員集體辭職，引入戰(zhàn)略投資者被否等事件，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響，東航客座率已經(jīng)由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線，是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算，東航的間接損失在四億元以上。此外，該事件對(duì)東航更深層次的影響還有待觀察。誠(chéng)然，影響一個(gè)企業(yè)的成敗是多個(gè)因素共同作用的結(jié)果，學(xué)術(shù)界對(duì)“東航集體返航事件”的解讀呈現(xiàn)多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業(yè)管理、職業(yè)道德、危機(jī)管理等角度來(lái)探討。而公司戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)的成敗具有決定性影響，例如國(guó)航引入戰(zhàn)略投資者國(guó)泰航空使其成為中國(guó)民用航空領(lǐng)域領(lǐng)先者;美國(guó)西南航空專注低價(jià)支線航空業(yè)務(wù)成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿。因此，從戰(zhàn)略選擇的角度對(duì)“東航返航事件”進(jìn)行分析進(jìn)而找出東航戰(zhàn)略選擇層面的問(wèn)題及其對(duì)策，以期能對(duì)其保持和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一些參考。

二、東航集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程及問(wèn)題分析

1.東航集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程分析

東航戰(zhàn)略選擇的過(guò)程可簡(jiǎn)要?dú)w納為面向世界、組建集團(tuán)、改制上市和聯(lián)合兼并四個(gè)階段。1988年?yáng)|航誕生后，其戰(zhàn)略選擇是面向世界，布局美國(guó)、歐洲航線;1992年?yáng)|航經(jīng)批準(zhǔn)組建航空集團(tuán)，其戰(zhàn)略選擇采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;1997年?yáng)|航戰(zhàn)略選擇提出“股份制改造”戰(zhàn)略并先后在紐約、香港和上海上市，拓寬了融資渠道;從1999年起，東航戰(zhàn)略選擇實(shí)行聯(lián)合兼并戰(zhàn)略，至2003年?yáng)|航先后兼并5家航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一。目前，東航戰(zhàn)略選擇體現(xiàn)在以下方面:首先，東航總體戰(zhàn)略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向?yàn)橹?、立足?guó)內(nèi)、連接海外，構(gòu)建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對(duì)航線為輔的航線網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略。其次，東航發(fā)展戰(zhàn)略選擇是集團(tuán)相關(guān)多元化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化戰(zhàn)略，即專注于內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，通過(guò)主輔業(yè)的剝離，使各公司的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)更為專業(yè)化。最后，東航的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇是近期以航空運(yùn)輸主業(yè)一體化為契機(jī)，初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建航班波，完善航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);遠(yuǎn)期以航空運(yùn)輸業(yè)為投資方向，以資本運(yùn)營(yíng)為經(jīng)營(yíng)方式，逐步成為具有先進(jìn)管理水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的航空運(yùn)輸集團(tuán)。

2.東航集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題分析

(1)東航基本戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析

東航戰(zhàn)略選擇提出從單一戰(zhàn)略選擇向構(gòu)建干支線相互連接的航線網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，但沒(méi)有從內(nèi)外部環(huán)境考慮，對(duì)核心航空業(yè)務(wù)如何管理、組織戰(zhàn)略執(zhí)行力、高層管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、運(yùn)營(yíng)成本控制等方面提出具體對(duì)策。一是航空業(yè)隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域一體化進(jìn)程的加快，航空運(yùn)輸業(yè)也出現(xiàn)了全球化發(fā)展趨勢(shì)。東航在這一趨勢(shì)中體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分散、經(jīng)濟(jì)效益差、市場(chǎng)占有率低;二是東航在發(fā)動(dòng)“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”后，各個(gè)事業(yè)部缺乏強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力，沒(méi)有達(dá)到在上海航空運(yùn)輸市場(chǎng)占有率40%的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo);此外，運(yùn)力抽調(diào)也影響到各分、子公司正常的航班波段，降低了航空運(yùn)輸總體市場(chǎng)份額;三是東航高層管理團(tuán)隊(duì)頻繁更替導(dǎo)致了全局動(dòng)蕩、政策多變，使東航管理團(tuán)隊(duì)缺乏長(zhǎng)期共同目標(biāo)，對(duì)管理者的個(gè)人成長(zhǎng)和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利，給企業(yè)發(fā)展造成了不可估量的損失;四是受國(guó)際油價(jià)大幅攀升的影響，航空公司運(yùn)營(yíng)成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運(yùn)營(yíng)成本，但因?yàn)榍啡睂?shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，東航也可能出現(xiàn)47億元左右的巨虧;另一方面，據(jù)萬(wàn)事達(dá)咨詢機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)航線中，大約70% 適合展開(kāi)低成本航空服務(wù)。低成本航空公司通過(guò)統(tǒng)一機(jī)型、二級(jí)機(jī)場(chǎng)、簡(jiǎn)化服務(wù)和降低銷售費(fèi)用等策略與國(guó)有航空公司在該目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

(2)競(jìng)合戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析

航空業(yè)有著兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì):其一是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，通過(guò)合作、結(jié)盟和兼并等方式來(lái)達(dá)到雙贏局面;其二是尋求市場(chǎng)差異進(jìn)行特色化經(jīng)營(yíng)。布拉頓.伯格和納爾巴夫?yàn)楦?jìng)合戰(zhàn)略旨在通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)方式實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)各方的“雙贏”和“多贏”。可通過(guò)博弈論來(lái)實(shí)現(xiàn)，即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略和范圍。

首先，東航應(yīng)考慮申請(qǐng)加入航空聯(lián)盟，彌補(bǔ)自己的競(jìng)爭(zhēng)短板，實(shí)現(xiàn)全面的參與國(guó)際航線競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)際航空界主要有三大航空聯(lián)盟分別是:星空聯(lián)盟、天河聯(lián)盟和寰宇一家。目前，國(guó)航、上航加入星空聯(lián)盟;南航加入天河聯(lián)盟;在航空聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇上，東航落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次，東航應(yīng)堅(jiān)持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入以下優(yōu)勢(shì):很強(qiáng)的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)和高增長(zhǎng)潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金，將扭轉(zhuǎn)目前虧損局面。不僅能提高企業(yè)的監(jiān)管水平，而且改進(jìn)企業(yè)的治理水平。最后，采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場(chǎng)，對(duì)高收益旅客用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)吸引他們，發(fā)展高收益常旅客群體。而將價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)通常集中在低收益旅客市場(chǎng)中，應(yīng)對(duì)低成本航空公司競(jìng)爭(zhēng)。(1)高端旅客市場(chǎng)定位:在發(fā)展成熟的歐美航空市場(chǎng)，5%的高價(jià)旅客創(chuàng)造了20%的收入，高端的30%的高收益旅客貢獻(xiàn)了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò):東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設(shè)樞紐機(jī)場(chǎng)所需的基礎(chǔ)設(shè)施，東航應(yīng)構(gòu)筑樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)參與國(guó)際航線競(jìng)爭(zhēng):中國(guó)航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國(guó)內(nèi)的豐富的航線及銷售網(wǎng)絡(luò)，而國(guó)外航空公司相比所擁有的是運(yùn)力優(yōu)勢(shì)。因此，在國(guó)際客運(yùn)、貨運(yùn)業(yè)務(wù)方面，東航可選擇歐洲、北美3～4 個(gè)重點(diǎn)門戶城市，澳洲1～2個(gè)重點(diǎn)門戶城市，加密加厚航線、提高航班頻次，拓展客運(yùn)、貨運(yùn)國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運(yùn)營(yíng)公司或選擇并購(gòu)支線航空公司，在具有戰(zhàn)略位置的航線開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國(guó)內(nèi)將來(lái)占70%的低成本航空運(yùn)輸市場(chǎng)，以獲取較大的低成本航空市場(chǎng)份額。

(3)并購(gòu)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)是為了形成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)過(guò)程中充分的考慮如何匹配和融合并購(gòu)雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發(fā)表的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其核心能力，它是企業(yè)通過(guò)利用自身獨(dú)特的組織、管理、技術(shù)等資源培育出的其他企業(yè)不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認(rèn)為核心能力與并購(gòu)的關(guān)系是通過(guò)核心能力提升的戰(zhàn)略資產(chǎn)能通過(guò)并購(gòu)向外拓展，通過(guò)并購(gòu)獲得其他企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)也能發(fā)展企業(yè)新的核心能力。管理層在做出兼并和收購(gòu)決策時(shí)考慮的關(guān)鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同，航線結(jié)構(gòu)相似，勢(shì)力范圍相交最多，相互形成替代關(guān)系。根據(jù)美國(guó)航空業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)支線業(yè)務(wù)的美國(guó)西南航空發(fā)展成了美國(guó)航空市場(chǎng)的標(biāo)桿。因此，東航應(yīng)考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購(gòu)，也可選擇由政府主導(dǎo)雙方合并，既避免雙方惡性競(jìng)爭(zhēng)又能共同抵御其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強(qiáng)抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)，雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè)，在并購(gòu)后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢(shì)。

(4)組織文化戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析

根據(jù)Wallach定義的三種獨(dú)立的、可以測(cè)量的企業(yè)文化，它包括創(chuàng)新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級(jí)、權(quán)威和自上而下的聯(lián)系方式為特點(diǎn)的權(quán)威式文化。東航具有典型的中國(guó)民航業(yè)所共有的人情味濃、官本位思想、強(qiáng)烈注重面子、安全需求強(qiáng)烈、 物質(zhì)需求程度高的國(guó)企文化。東航組織文化的基本價(jià)值觀和導(dǎo)向是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，害怕犯錯(cuò)誤;決策層內(nèi)部互相制約鉗制，在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出一定的或相當(dāng)大的僵化性、教條主義弊病，缺乏靈活性和創(chuàng)新精神;高層管理團(tuán)隊(duì)與基層群眾之間的距離較遠(yuǎn)，且決策程序復(fù)雜、冗長(zhǎng)。

(5)薪酬戰(zhàn)略選擇問(wèn)題分析

東航長(zhǎng)期缺乏一套以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體制和分級(jí)制的薪酬制度，使員工的付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，這對(duì)公司的業(yè)績(jī)、飛行員隊(duì)伍的穩(wěn)定性等方面造成負(fù)面影響。首先在某種程度上導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑。其次由于管理人員無(wú)法安心考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使東航管理政策在實(shí)施的過(guò)程中遇到較大阻力;最后，致使飛行員辭職事件不斷，而飛行員隊(duì)伍的穩(wěn)定性是航空公司正常運(yùn)營(yíng)的保障，這也是“東航集體返航事件”產(chǎn)生的主要原因之一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇的理論基礎(chǔ)

英國(guó)管理學(xué)家約翰·柴爾德是第一個(gè)提出“戰(zhàn)略選擇”概念。他認(rèn)為組織內(nèi)部政治即高層管理團(tuán)隊(duì)的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結(jié)構(gòu)形式、組織對(duì)環(huán)境特征的駕馭能力及相關(guān)效能和標(biāo)準(zhǔn)的確定方法。

戰(zhàn)略選擇是在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中做出的。對(duì)通用汽車公司所采用的多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)實(shí)證研究顯示，產(chǎn)業(yè)的多樣化和地域分散化與多事業(yè)部結(jié)構(gòu)存在著正相關(guān)關(guān)系，組織規(guī)模會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規(guī)模理論的發(fā)展，戰(zhàn)略選擇理論引入了縮小組織規(guī)模、減少管理層次和組織流程重組。

拉爾夫·斯塔西認(rèn)為戰(zhàn)略選擇的成功來(lái)自于以下幾個(gè)方面: 一是對(duì)組織在未來(lái)將處于何地、將成為什么進(jìn)行清楚的描述;二是分析環(huán)境為何變化、未來(lái)將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與變革相適應(yīng)，保持一種動(dòng)態(tài)的均衡，這樣才能夠保證企業(yè)沿著既定的道路走向未來(lái);四是鼓勵(lì)和激發(fā)組織的每一個(gè)成員認(rèn)同組織愿景，并形成一種強(qiáng)大的共同文化規(guī)范，使員工為了實(shí)現(xiàn)組織愿景而組成一個(gè)親密集體共同工作。

四、解決東航集團(tuán)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題的對(duì)策

1.基本戰(zhàn)略選擇

東航基本戰(zhàn)略選擇應(yīng)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一是聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))，它們是公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石;二是對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制，即從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理，加強(qiáng)組織戰(zhàn)略執(zhí)行力;三是從中長(zhǎng)期考慮，保持高層管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合，在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，縮小組織規(guī)模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上;四是加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本控制，由于航空需求下滑運(yùn)營(yíng)成本大幅上升的影響，可考慮在不影響組織穩(wěn)定的情況下，實(shí)施一定程度的裁員和減薪措施應(yīng)對(duì)成本控制壓力，提高運(yùn)行效率，爭(zhēng)取資源利用和收益最大化。

2.競(jìng)合戰(zhàn)略選擇

首先，東航可考慮申請(qǐng)加入航空聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)參與國(guó)際航線競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯(lián)盟的全球市場(chǎng)份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應(yīng)考慮加入寰宇一家，雙方的航線具有較高的互補(bǔ)性，可有效降低營(yíng)運(yùn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。其次，東航應(yīng)堅(jiān)持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入很強(qiáng)的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)和高增長(zhǎng)潛力，東航能得到新航注入的71億元資本金，將保障有充沛的現(xiàn)金流用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)。最后，東航可考慮采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場(chǎng)，對(duì)高收益旅客用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)吸引他們，發(fā)展高收益常旅客群體。而將價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)通常集中在低收益旅客市場(chǎng)中，應(yīng)對(duì)低成本航空公司競(jìng)爭(zhēng)。

3.并購(gòu)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)是為了形成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)過(guò)程中充分的考慮如何匹配和融合并購(gòu)雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同，航線結(jié)構(gòu)相似，勢(shì)力范圍相交最多，相互形成替代關(guān)系。東航可考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購(gòu)上航，也可選擇由政府主導(dǎo)雙方合并，既避免雙方惡性競(jìng)爭(zhēng)又能共同抵御其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強(qiáng)抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè)，在并購(gòu)后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢(shì)。此外，東航可考慮成立專門的低成本運(yùn)營(yíng)公司或選擇并購(gòu)支線航空公司，在具有戰(zhàn)略位置的航線開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國(guó)內(nèi)將來(lái)占70%的低成本航空運(yùn)輸市場(chǎng)，以獲得較大的低成本航空市場(chǎng)份額，提升東航的競(jìng)爭(zhēng)能力。

4.組織文化戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的支持程度，文化不僅影響組織所使用的分析方法，也影響組織中流行的思維方式。東航在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中應(yīng)考慮到本企業(yè)的官僚型企業(yè)文化，確定其對(duì)戰(zhàn)略變革潛在阻力的大小。目前，東航組織文化在接受沖突、包容性、開(kāi)放性、創(chuàng)新能力和尊重個(gè)人方面亟待改善，在注重成本、客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)合作方面的優(yōu)勢(shì)需要維持并加強(qiáng)。

5.薪酬戰(zhàn)略選擇

薪酬戰(zhàn)略是基于其本身的戰(zhàn)略性目標(biāo)之下， 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。東航可考慮推動(dòng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配制度，確定公司的中長(zhǎng)期薪酬戰(zhàn)略，確保高層管理團(tuán)隊(duì)和飛行員團(tuán)體的穩(wěn)定性，以及降低員工的不公平感和鼓勵(lì)、激發(fā)組織的每一個(gè)成員認(rèn)同組織愿景，提高組織的凝聚力。

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