東航集團戰(zhàn)略選擇問題分析及對策探討

[摘 要] 戰(zhàn)略選擇影響一個企業(yè)的生存與發(fā)展，戰(zhàn)略選擇的成敗對企業(yè)成功尤為重要。東航作為中國三大航空公司之一，如何站在戰(zhàn)略選擇高度重新審視現(xiàn)有戰(zhàn)略資源和內(nèi)外部環(huán)境變化，并適時做出戰(zhàn)略調(diào)整以保持和提高其競爭優(yōu)勢，是東航亟待解決的問題。本文通過探討東航“集體返航事件”及其影響，分析東航戰(zhàn)略選擇的問題及其因素，嘗試在東航基本戰(zhàn)略選擇、競合戰(zhàn)略選擇、并購戰(zhàn)略選擇、組織文化戰(zhàn)略選擇和薪酬戰(zhàn)略選擇提出相應(yīng)的對策以供參考。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略選擇 問題分析 對策探討

一、引言

東方航空集團公司(簡稱東航，下同)是我國三大航空公司之一，從2003年東航兼并西北航空和云南航空開始，東航進入了漫長的整合期。1997年6月至今的10年時間里，東航已經(jīng)換了6屆領(lǐng)導班子、4任董事長、6任總經(jīng)理，平均每位總經(jīng)理在任時間只有1年多;在此期間，東航經(jīng)歷了包頭空難，飛行員集體辭職，引入戰(zhàn)略投資者被否等事件，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響，東航客座率已經(jīng)由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線，是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算，東航的間接損失在四億元以上。此外，該事件對東航更深層次的影響還有待觀察。誠然，影響一個企業(yè)的成敗是多個因素共同作用的結(jié)果，學術(shù)界對“東航集體返航事件”的解讀呈現(xiàn)多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業(yè)管理、職業(yè)道德、危機管理等角度來探討。而公司戰(zhàn)略選擇對企業(yè)的成敗具有決定性影響，例如國航引入戰(zhàn)略投資者國泰航空使其成為中國民用航空領(lǐng)域領(lǐng)先者;美國西南航空專注低價支線航空業(yè)務(wù)成為全球航空業(yè)的標桿。因此，從戰(zhàn)略選擇的角度對“東航返航事件”進行分析進而找出東航戰(zhàn)略選擇層面的問題及其對策，以期能對其保持和提高競爭優(yōu)勢提供一些參考。

二、東航集團戰(zhàn)略選擇的過程及問題分析

1.東航集團戰(zhàn)略選擇的過程分析

東航戰(zhàn)略選擇的過程可簡要歸納為面向世界、組建集團、改制上市和聯(lián)合兼并四個階段。1988年東航誕生后，其戰(zhàn)略選擇是面向世界，布局美國、歐洲航線;1992年東航經(jīng)批準組建航空集團，其戰(zhàn)略選擇采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略;1997年東航戰(zhàn)略選擇提出“股份制改造”戰(zhàn)略并先后在紐約、香港和上海上市，拓寬了融資渠道;從1999年起，東航戰(zhàn)略選擇實行聯(lián)合兼并戰(zhàn)略，至2003年東航先后兼并5家航空公司，成為中國三大航空公司之一。目前，東航戰(zhàn)略選擇體現(xiàn)在以下方面:首先，東航總體戰(zhàn)略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向為主、立足國內(nèi)、連接海外，構(gòu)建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對航線為輔的航線網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略。其次，東航發(fā)展戰(zhàn)略選擇是集團相關(guān)多元化、經(jīng)營專業(yè)化戰(zhàn)略，即專注于內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，通過主輔業(yè)的剝離，使各公司的資產(chǎn)和經(jīng)營更為專業(yè)化。最后，東航的戰(zhàn)略目標選擇是近期以航空運輸主業(yè)一體化為契機，初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網(wǎng)絡(luò)運營模式，構(gòu)建航班波，完善航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);遠期以航空運輸業(yè)為投資方向，以資本運營為經(jīng)營方式，逐步成為具有先進管理水平和國際競爭力的航空運輸集團。

2.東航集團戰(zhàn)略選擇的問題分析

(1)東航基本戰(zhàn)略選擇問題分析

東航戰(zhàn)略選擇提出從單一戰(zhàn)略選擇向構(gòu)建干支線相互連接的航線網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，但沒有從內(nèi)外部環(huán)境考慮，對核心航空業(yè)務(wù)如何管理、組織戰(zhàn)略執(zhí)行力、高層管理團隊的穩(wěn)定性、運營成本控制等方面提出具體對策。一是航空業(yè)隨著世界經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化進程的加快，航空運輸業(yè)也出現(xiàn)了全球化發(fā)展趨勢。東航在這一趨勢中體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、市場結(jié)構(gòu)分散、經(jīng)濟效益差、市場占有率低;二是東航在發(fā)動“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”后，各個事業(yè)部缺乏強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力，沒有達到在上海航空運輸市場占有率40%的預期戰(zhàn)略目標;此外，運力抽調(diào)也影響到各分、子公司正常的航班波段，降低了航空運輸總體市場份額;三是東航高層管理團隊頻繁更替導致了全局動蕩、政策多變，使東航管理團隊缺乏長期共同目標，對管理者的個人成長和公司的長遠發(fā)展極為不利，給企業(yè)發(fā)展造成了不可估量的損失;四是受國際油價大幅攀升的影響，航空公司運營成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運營成本，但因為欠缺實際操作經(jīng)驗，東航也可能出現(xiàn)47億元左右的巨虧;另一方面，據(jù)萬事達咨詢機構(gòu)國內(nèi)航線中，大約70% 適合展開低成本航空服務(wù)。低成本航空公司通過統(tǒng)一機型、二級機場、簡化服務(wù)和降低銷售費用等策略與國有航空公司在該目標市場進行競爭。

(2)競合戰(zhàn)略選擇問題分析

航空業(yè)有著兩個發(fā)展趨勢:其一是動態(tài)聯(lián)盟，通過合作、結(jié)盟和兼并等方式來達到雙贏局面;其二是尋求市場差異進行特色化經(jīng)營。布拉頓.伯格和納爾巴夫為競合戰(zhàn)略旨在通過合作競爭方式實現(xiàn)競爭各方的“雙贏”和“多贏”?？赏ㄟ^博弈論來實現(xiàn)，即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略和范圍。

首先，東航應(yīng)考慮申請加入航空聯(lián)盟，彌補自己的競爭短板，實現(xiàn)全面的參與國際航線競爭的長期發(fā)展戰(zhàn)略。國際航空界主要有三大航空聯(lián)盟分別是:星空聯(lián)盟、天河聯(lián)盟和寰宇一家。目前，國航、上航加入星空聯(lián)盟;南航加入天河聯(lián)盟;在航空聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇上，東航落后于主要競爭對手。其次，東航應(yīng)堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入以下優(yōu)勢:很強的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補和高增長潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金，將扭轉(zhuǎn)目前虧損局面。不僅能提高企業(yè)的監(jiān)管水平，而且改進企業(yè)的治理水平。最后，采用差異化競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場，對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們，發(fā)展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中，應(yīng)對低成本航空公司競爭。(1)高端旅客市場定位:在發(fā)展成熟的歐美航空市場，5%的高價旅客創(chuàng)造了20%的收入，高端的30%的高收益旅客貢獻了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò):東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設(shè)樞紐機場所需的基礎(chǔ)設(shè)施，東航應(yīng)構(gòu)筑樞紐輻射式航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)強化其競爭優(yōu)勢。(3)參與國際航線競爭:中國航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國內(nèi)的豐富的航線及銷售網(wǎng)絡(luò)，而國外航空公司相比所擁有的是運力優(yōu)勢。因此，在國際客運、貨運業(yè)務(wù)方面，東航可選擇歐洲、北美3～4 個重點門戶城市，澳洲1～2個重點門戶城市，加密加厚航線、提高航班頻次，拓展客運、貨運國際航線網(wǎng)絡(luò)，增強航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司，在具有戰(zhàn)略位置的航線開展運營。待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國內(nèi)將來占70%的低成本航空運輸市場，以獲取較大的低成本航空市場份額。

(3)并購戰(zhàn)略選擇問題分析

企業(yè)實施并購是為了形成其競爭優(yōu)勢，應(yīng)當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發(fā)表的《公司核心競爭力》認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其核心能力，它是企業(yè)通過利用自身獨特的組織、管理、技術(shù)等資源培育出的其他企業(yè)不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認為核心能力與并購的關(guān)系是通過核心能力提升的戰(zhàn)略資產(chǎn)能通過并購向外拓展，通過并購獲得其他企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)也能發(fā)展企業(yè)新的核心能力。管理層在做出兼并和收購決策時考慮的關(guān)鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同，航線結(jié)構(gòu)相似，勢力范圍相交最多，相互形成替代關(guān)系。根據(jù)美國航空業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，經(jīng)營支線業(yè)務(wù)的美國西南航空發(fā)展成了美國航空市場的標桿。因此，東航應(yīng)考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購，也可選擇由政府主導雙方合并，既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經(jīng)營風險的能力。同時，雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè)，在并購后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢。

(4)組織文化戰(zhàn)略選擇問題分析

根據(jù)Wallach定義的三種獨立的、可以測量的企業(yè)文化，它包括創(chuàng)新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級、權(quán)威和自上而下的聯(lián)系方式為特點的權(quán)威式文化。東航具有典型的中國民航業(yè)所共有的人情味濃、官本位思想、強烈注重面子、安全需求強烈、 物質(zhì)需求程度高的國企文化。東航組織文化的基本價值觀和導向是對上級負責，害怕犯錯誤;決策層內(nèi)部互相制約鉗制，在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出一定的或相當大的僵化性、教條主義弊病，缺乏靈活性和創(chuàng)新精神;高層管理團隊與基層群眾之間的距離較遠，且決策程序復雜、冗長。

(5)薪酬戰(zhàn)略選擇問題分析

東航長期缺乏一套以績效為導向的薪酬管理體制和分級制的薪酬制度，使員工的付出得不到相應(yīng)的回報，這對公司的業(yè)績、飛行員隊伍的穩(wěn)定性等方面造成負面影響。首先在某種程度上導致公司經(jīng)營業(yè)績下滑。其次由于管理人員無法安心考慮公司的長遠發(fā)展，使東航管理政策在實施的過程中遇到較大阻力;最后，致使飛行員辭職事件不斷，而飛行員隊伍的穩(wěn)定性是航空公司正常運營的保障，這也是“東航集體返航事件”產(chǎn)生的主要原因之一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇的理論基礎(chǔ)

英國管理學家約翰·柴爾德是第一個提出“戰(zhàn)略選擇”概念。他認為組織內(nèi)部政治即高層管理團隊的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結(jié)構(gòu)形式、組織對環(huán)境特征的駕馭能力及相關(guān)效能和標準的確定方法。

戰(zhàn)略選擇是在動態(tài)變化的環(huán)境中做出的。對通用汽車公司所采用的多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一項實證研究顯示，產(chǎn)業(yè)的多樣化和地域分散化與多事業(yè)部結(jié)構(gòu)存在著正相關(guān)關(guān)系，組織規(guī)模會導致產(chǎn)業(yè)多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規(guī)模理論的發(fā)展，戰(zhàn)略選擇理論引入了縮小組織規(guī)模、減少管理層次和組織流程重組。

拉爾夫·斯塔西認為戰(zhàn)略選擇的成功來自于以下幾個方面: 一是對組織在未來將處于何地、將成為什么進行清楚的描述;二是分析環(huán)境為何變化、未來將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業(yè)的競爭能力與變革相適應(yīng)，保持一種動態(tài)的均衡，這樣才能夠保證企業(yè)沿著既定的道路走向未來;四是鼓勵和激發(fā)組織的每一個成員認同組織愿景，并形成一種強大的共同文化規(guī)范，使員工為了實現(xiàn)組織愿景而組成一個親密集體共同工作。

四、解決東航集團戰(zhàn)略選擇問題的對策

1.基本戰(zhàn)略選擇

東航基本戰(zhàn)略選擇應(yīng)根據(jù)集團內(nèi)外部競爭環(huán)境，一是聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運和貨運)，它們是公司成長的源動力、核心競爭力和資產(chǎn)的基石;二是對航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化管理和控制，即從支持和加強航空主業(yè)的角度對其進行管理，加強組織戰(zhàn)略執(zhí)行力;三是從中長期考慮，保持高層管理團隊的穩(wěn)定性，集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合，在時機允許的時候，縮小組織規(guī)模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上;四是加強運營成本控制，由于航空需求下滑運營成本大幅上升的影響，可考慮在不影響組織穩(wěn)定的情況下，實施一定程度的裁員和減薪措施應(yīng)對成本控制壓力，提高運行效率，爭取資源利用和收益最大化。

2.競合戰(zhàn)略選擇

首先，東航可考慮申請加入航空聯(lián)盟，實現(xiàn)參與國際航線競爭的長期發(fā)展戰(zhàn)略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯(lián)盟的全球市場份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應(yīng)考慮加入寰宇一家，雙方的航線具有較高的互補性，可有效降低營運成本，提高競爭能力。其次，東航應(yīng)堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略。新航入股東航將引入很強的管理層、很好的產(chǎn)品、航線網(wǎng)絡(luò)互補和高增長潛力，東航能得到新航注入的71億元資本金，將保障有充沛的現(xiàn)金流用于企業(yè)運營。最后，東航可考慮采用差異化競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對外部環(huán)境威脅。此戰(zhàn)略定位在航空公司產(chǎn)品的高收益旅客市場，對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們，發(fā)展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中，應(yīng)對低成本航空公司競爭。

3.并購戰(zhàn)略選擇

企業(yè)實施并購是為了形成其競爭優(yōu)勢，應(yīng)當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同，航線結(jié)構(gòu)相似，勢力范圍相交最多，相互形成替代關(guān)系。東航可考慮發(fā)起戰(zhàn)略性并購上航，也可選擇由政府主導雙方合并，既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊，而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經(jīng)營風險的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業(yè)，在并購后的文化的相容性方面具有優(yōu)勢。此外，東航可考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司，在具有戰(zhàn)略位置的航線開展運營，待業(yè)務(wù)模式成熟再逐漸推廣到國內(nèi)將來占70%的低成本航空運輸市場，以獲得較大的低成本航空市場份額，提升東航的競爭能力。

4.組織文化戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度，文化不僅影響組織所使用的分析方法，也影響組織中流行的思維方式。東航在戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)考慮到本企業(yè)的官僚型企業(yè)文化，確定其對戰(zhàn)略變革潛在阻力的大小。目前，東航組織文化在接受沖突、包容性、開放性、創(chuàng)新能力和尊重個人方面亟待改善，在注重成本、客戶導向和團隊合作方面的優(yōu)勢需要維持并加強。

5.薪酬戰(zhàn)略選擇

薪酬戰(zhàn)略是基于其本身的戰(zhàn)略性目標之下， 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。東航可考慮推動以業(yè)績?yōu)閷虻男匠攴峙渲贫?，確定公司的中長期薪酬戰(zhàn)略，確保高層管理團隊和飛行員團體的穩(wěn)定性，以及降低員工的不公平感和鼓勵、激發(fā)組織的每一個成員認同組織愿景，提高組織的凝聚力。

參考文獻:

[1]李 伊:東航實施主業(yè)一體化戰(zhàn)略訪談[R].中國民用航空，2005，(8):56～57

[2]Hambrick DC Mason PA. UpperEchelons. The Organization as a Reflection of its Top Managers[J]. Academy of Management Review.1984.9(3):193～207

[3]A. Pettigrew ， R. Whipp. Managing Change for Competitive Success [M].Oxford :Black Well Publishing ，1991.26～27

[4]朱 麗:企業(yè)成長與并購[J].南開經(jīng)濟研究，2002，(3):42～44

[5] Wallach， E. J. Individuals and organizations: the cultural match[J].Training and development Journal (OTACIT-33). Washington， DC: Office of Technology Assessment. 1983， (2):29～36

[6]邱連中:航空自由化潮流中的航空政策[J].中國民用航空，2003，(10)

[7]John Child. Organization Structure， environment and performance: the role of strategic choice[J]. Sociology，1972，6

[8]羅 珉:戰(zhàn)略選擇論的起源、發(fā)展與復雜性范式[J].外國經(jīng)濟與管理，2006，(1):10～14

[9]Ralph D Stacey. The chaos frontier : creative strategic control for business[M]. Oxford ， London : Butterwort –Heine-mann，1991:19

[10]北京大學光華管理學院.公司戰(zhàn)略-財富500強成功寶典[M].云南:云南大學出版社，2001年，第一版

[11]孫澤生:航空業(yè)的差異化競爭:低成本航空與網(wǎng)絡(luò)航空的比較研究[J].2004，(11)

[12]C.K.Plahalad， G.Hamel， The competence of The corporation[J].Harvard Business Review，1990:5～6

[13]Markides C ， Williamson P J; Related diversification， core competences and corporate performance [M]; Strategic Management Journal; 1994

[14]Gomez-Mejia and T. Wilbourne， Compensation Strategies in a Global Context”[J].Human Resource Planning，1991:29～41