十六年磨一劍。1993年,承載著“建設(shè)三峽、開發(fā)長江”的使命,中國長江三峽工程開發(fā)總公司創(chuàng)立。轉(zhuǎn)眼16年,當年那個僅僅局限于工程建設(shè)和開發(fā)的公司,如今已成為一個涉足風電、核電、煤化工、抽水蓄能等清潔能源領(lǐng)域的“新三峽”。
2009年9月27日,中國長江三峽工程開發(fā)總公司更名為“中國長江三峽集團公司”。這標志著一個什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?《國企》記者采訪了國務(wù)院國資委研究中心企業(yè)改革與發(fā)展研究部部長王志鋼。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
《國企》:以更名為標志,您如何看待長江三峽集團公司在品牌和戰(zhàn)略上的根本性變化?
王志鋼:我認為,長江三峽集團在品牌和戰(zhàn)略上定位很準確。他們有效利用開發(fā)建設(shè)與并購重組,實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”:第一,由從事單個工程項目建設(shè)向流域梯級滾動開發(fā)轉(zhuǎn)變;第二,由單一的水電業(yè)務(wù)向以大型水電為主的綜合性清潔能源開發(fā)轉(zhuǎn)變;第三,由單純開發(fā)建設(shè)向開發(fā)建設(shè)與資本運營相結(jié)合的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變;第四,由國內(nèi)水電開發(fā)為主向國內(nèi)水電開發(fā)和國際水電開發(fā)并舉轉(zhuǎn)變。
《國企》:長江三峽集團轉(zhuǎn)型基于什么樣的背景?它對國內(nèi)其它從事水利工程建設(shè)開發(fā)的央企是否具有示范意義?
王志鋼:長江三峽集團轉(zhuǎn)型的背景主要來自兩個方面:第一,企業(yè)本身面臨轉(zhuǎn)型的需要。當初的三峽總公司圍繞“建設(shè)三峽,開發(fā)長江”而成立,隨著三峽大壩的建設(shè)接近尾聲,175米蓄水成功,三峽大壩轟轟烈烈的基礎(chǔ)建設(shè)進入結(jié)束期。建設(shè)大壩的這支隊伍在大壩完成之后需要進入新的工作領(lǐng)域,這就需要企業(yè)進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型,為這些人尋找新的崗位。
第二,國資委的目標要求。自國資委成立,對中央企業(yè)不僅要求國有資產(chǎn)保值增值,而且要與國際同行業(yè)企業(yè)對標,通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、兼并重組,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,迅速做大做強。國資委提出到2010年將央企調(diào)整到80—100家工作目標。因此,企業(yè)必須抓緊和認真對待,自覺培育長遠的戰(zhàn)略意識和眼界,通過對標找到自身的短板,逐步改進,才能“擠進”80—100家的行列。
中國水利開發(fā)企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展,積累了先進的經(jīng)驗,積累了國際水平的施工影響力,但隨著環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需求,如適應(yīng)國家新能源政策的實施等,中國工程建設(shè)開發(fā)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn),在與時俱進中不斷地調(diào)整,長江三峽集團的轉(zhuǎn)型有著很好的示范作用和意義,以自身多年形成的核心競爭力為根基,適應(yīng)新的發(fā)展形勢,由單一的水電向風電、核電、煤化工、抽水蓄能等清潔能源領(lǐng)域擴展。
《國企》:長江三峽集團的并購重組有哪些成功案例值得一提?
王志剛:2008年12月,長江三峽集團和中國水利投資集團的并購重組,可以用“天衣無縫”一詞來形容,實現(xiàn)了優(yōu)勢互補。長期以來,水利開發(fā)的特點是投資大、見效慢、開發(fā)周期長,要實現(xiàn)快速發(fā)展,必須與資本嫁接,兩家的結(jié)合實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合,可以形成具有國際競爭力的大集團。
同時,作為國內(nèi)最早進入風電領(lǐng)域的企業(yè)之一,中國水利投資集團在風電設(shè)備制造和風電場開發(fā)方面具有較好的基礎(chǔ)和一定的競爭優(yōu)勢,它成為長江三峽集團的全資子公司后,有利于三峽總公司加快風電業(yè)務(wù)的發(fā)展,完善產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)布局,培育核心競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)在風電領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標。
走向國際
《國企》:除了并購重組,長江三峽集團等水電巨頭還積極地實施“走出去”戰(zhàn)略,他們在海外具有哪些優(yōu)勢?取得了哪些成就?
王志鋼:“走出去”是近年很熱的一個話題,早在2004年中國企業(yè)就開始說“走出去”,但真正有所作為是2006年以后。中國水電行業(yè)“走出去”的優(yōu)勢在于競標價格低、經(jīng)驗豐富、技術(shù)先進。
應(yīng)該說,價格低是中國企業(yè)“走出去”的最大優(yōu)勢,而且價格低質(zhì)量高。中國水利水電建設(shè)集團在幾十年建設(shè)大型水電工程項目的基礎(chǔ)上,已經(jīng)摸索出一套符合市場經(jīng)濟原則的工程建設(shè)管理體制。長江三峽集團集成了世界上最先進的技術(shù)和裝備。
目前,東南亞、非洲等水電項目基本上都承包給了中國水電企業(yè),建設(shè)完工的一些水電項目有的已經(jīng)成為所在國家的標志性建筑。據(jù)了解,中國水利水電建設(shè)集團一半的項目都在國外,甚至有這樣一種說法,國際水電工程招標,只要中國水利水電建設(shè)集團參加競標,幾乎都能中標。
《國企》:當前水利開發(fā)企業(yè)海外經(jīng)營面臨哪些風險?國資委如何引導他們有效規(guī)避?
王志鋼:國內(nèi)水利開發(fā)企業(yè)在國外主要面臨三個方面的風險:政治風險、法律風險、風俗人情風險。政治風險是最大的風險,尤其是一些欠發(fā)達的國家和地區(qū),社會穩(wěn)定性差,治安環(huán)境差,再加上受“中國威脅論”的影響,使中國企業(yè)在海外經(jīng)營面臨很大的政治風險。此外,對一些國家法律和風俗人情不夠了解也給中國企業(yè)海外經(jīng)營帶來一些不必要的麻煩。
國資委關(guān)于督促企業(yè)規(guī)避風險,已經(jīng)先后發(fā)了幾個文,從法規(guī)和程序上要求企業(yè)建立風險防范規(guī)范,并在實際工作中,通過審核、提醒、監(jiān)督、總結(jié)等方式,加強企業(yè)“走出去”的風險意識和能力。
融入資本市場
《國企》:9月28日,歷時一年多的長江電力重大資產(chǎn)重組基本完成,這意味著長江三峽集團主營業(yè)務(wù)面臨整體上市,此事給長江三峽集團轉(zhuǎn)型帶來哪些積極影響?
王志鋼:上市為三峽公司轉(zhuǎn)型帶來了“三個更”:實現(xiàn)更好的產(chǎn)融結(jié)合,更好的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,更加規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。具體地說,就是通過上市,增強了水電開發(fā)建設(shè)的融資能力,拓寬了金沙江水電資源開發(fā)的融資渠道;滿足證監(jiān)會的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,推進企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立;對所有股東負責,接受所有股東監(jiān)督,法人治理結(jié)構(gòu)更加規(guī)范,企業(yè)決策更加科學。
《國企》:水利開發(fā)集團紛紛融入資本市場,國資委如何監(jiān)管這些巨額融資?
王志鋼:企業(yè)上市是國資委深化企業(yè)改革的結(jié)果和目標要求。2003年國資委一成立就著手調(diào)研如何進行國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整改革。2002年黨的十六大提出股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式,根據(jù)這一精神,國資委一直在推進企業(yè)股權(quán)多樣化,不斷探索通過股權(quán)多元化強化企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu),目的就是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度,讓企業(yè)的管理更加科學規(guī)范。
企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)多樣化,“上市”無疑是一種重要的選擇,證監(jiān)會對上市企業(yè)的一系列法規(guī)要求,能夠嚴肅企業(yè)的管理,讓企業(yè)快速實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度,與此同時,與資本市場結(jié)合,獲得快速發(fā)展的資金需求,當然還可以打造一個很好的社會形象,獲得更好的發(fā)展環(huán)境。國資委引導企業(yè)上市,就是要用更多的市場化的管理和規(guī)范來要求企業(yè),使企業(yè)真正成為一個有實力的市場化企業(yè)。
國資委主要是在投資方面進行監(jiān)管。國資委明確要求中央企業(yè)投資要緊密圍繞主業(yè),在投資時,非主業(yè)投資占總投資的比重必須控制在有限范圍之內(nèi),一般不能超過10%。同時,在投資資金構(gòu)成方面,國資委要求央企自有資金占總投資的比重一般在30%以上。證監(jiān)會、股民以及公眾和媒體的監(jiān)督,也是一個重要的方面,可以說,這些監(jiān)督與國資委的監(jiān)管共同構(gòu)成了一套完善的風險防控體系,基本可以達到確保安全的目的。