宋志平：中國建材的兩個“輪子”

迄今為止，我們聯(lián)合了141家企業(yè)，我們所整合的企業(yè)，大家的凝聚力都很強，還沒有任何一家企業(yè)出現(xiàn)“反水”的事情，文化在整合過程中起了非常大的作用。

中國建材這幾年得以快速發(fā)展，主要通過推動兩個“輪子”:一個是資本運營，一個是聯(lián)合重組。

聯(lián)合重組需要資金，資金從哪里來?通過資本上市，引入戰(zhàn)略投資人，當(dāng)然還有企業(yè)的自我積累。企業(yè)的資源從哪里來?我們覺得最重要的是從社會的存量資源中來，而不是靠新建。我國的許多產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在具有三大特征:第一，過剩。第二，集中度低。第三，自主創(chuàng)新能力不夠強。在這些領(lǐng)域里如果想做大做強，就要走一條聯(lián)合重組的道路，把現(xiàn)有的企業(yè)聯(lián)合起來，把存量資產(chǎn)進行優(yōu)化，進行資源的優(yōu)化配置，這樣就可以省去搞重復(fù)建設(shè)。中國建材是以資源整合者的角色出現(xiàn)，走了一條存量優(yōu)化的道路。

這些年，中國建材在重組過程中也積累了一些經(jīng)驗。

第一，我們的重組有非常明晰的戰(zhàn)略。我們重組的目標(biāo)企業(yè)一定要符合主業(yè)，非主業(yè)的不能做。比如說區(qū)域，我們要整合的企業(yè)，不在戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的就不做。

第二，中國建材在重組過程中弘揚一種融合文化，我們講和諧、績效、責(zé)任。尤其是和諧，我們主張進來的企業(yè)，不管是早進還是晚進，都是企業(yè)里的一員，都平等對待大家。我們講“三寬三力”，三寬就是對人寬厚、環(huán)境寬松、處事寬容，“三力”就是凝聚力、向心力和親和力。用這些優(yōu)秀的企業(yè)文化作為整合企業(yè)的基礎(chǔ)。在重組里，最大的問題是文化認(rèn)同，在這方面我們做了很多工作。迄今為止，我們聯(lián)合了141家企業(yè)，我們所整合的企業(yè)，大家的凝聚力都很強，還沒有任何一家企業(yè)出現(xiàn)“反水”的事情，文化在整合過程中起了非常大的作用。

第三，就是管理整合。我們在做中國聯(lián)合水泥的過程中，過去很多不賺錢的水泥廠放進來，通過我們的管理整合，提高了效益，現(xiàn)在中國聯(lián)合水泥已經(jīng)成為一家創(chuàng)造良好效益的水泥公司。最近，我們又在南方水泥推進管理整合。我感覺中國建材做水泥的這條道路不僅符合國家目前水泥產(chǎn)業(yè)的實際，也有它的一些創(chuàng)造。比如在文化和管理整合方面，創(chuàng)造了很多對于整個行業(yè)都很有意義的經(jīng)驗。