一個獨立董事的獨立思考

要讓獨立董事進入必要的工作狀態(tài)，發(fā)揮應有的作用，必須進行制度創(chuàng)新，有必要研究獨立董事制度在某些情況下形同虛設在群體方面的原因

大約十幾年前，我讀到了西洋學者的一篇研究論文。他用“超額收益法”來估算和討論獨立董事辭職是否對公司和市場形成影響，有所觸動。于是，我就寫了個研究框架，讓一位研究生就中國的情況進行嘗試性的類似研究。

幾個月過去了，得出的研究結論在統計意義上相當不明顯。在中國，獨立董事辭職，股民在市場上根本不以為意，股票價格沒有任何在統計上的顯著性反應。這與發(fā)達國家的情形很是不同。

我以為，這一定是存在著不為人知的更為復雜的影響因素。因此，論文雖然寫出來，卻沒有拿出來發(fā)表。

不過，這個話題一直放在我心上。事隔十年之后，我自己從一家上市公司辭職出來，有了對于整個過程的親身體驗。

為什么要當獨立董事

證監(jiān)會每次通過各種形式對獨立董事進行教育，都會嚇退一些人。

要搞清董事為什么會辭職，首先要搞清楚為什么當董事。只有知道是怎么來的，才能夠知道他將來是怎么走的。不過，我們的研究在目前還存在困境，就是整個經濟管理學界對于行為研究的缺乏以及心理學基礎的薄弱。所以，以我們現在的認知水平，大概只能以經濟研究上通用的理性人模型來想問題。我在上一期專欄討論了“錨定效應”，如果我們非要為董事的行為選擇一個錨，我想那恐怕是被處理的董事的福利水平。當然，這個想法后面的故事會相當復雜。

我們還是暫時回歸簡單，基于“理性人”模型來想問題。一個人接受某公司的邀請成為獨立董事，如果他足夠理性并且具有完全信息，那么他一定是在比較了收益與成本之后，在凈收益為正的前提下做出的選擇。

做獨立董事的收益可以分成兩種:物質上的收益和精神上的收益，分別體現為金錢和認同。認同，可以是公眾的廣泛認同，那就是“聲譽”;如果是少數人的肯定，可以稱之為“關系認同”。認同可以在將來以金錢利益的方式回報給擔任獨立董事的人。但很多時候，精神上的東西還是會獨立存在的，這是一種自我認同，即馬斯洛所謂的“自我實現”。

物質上的收益，最短期的就是董事的酬金。在美國這樣的獨立董事制度大行其道的國家，董事的報酬包括兩個部分，有各種不同的稱謂，來自于洋人說法的不同漢譯。我的翻譯很簡單:就是“出場費”和“車馬費”。出場費是接受董事任職的報酬，與公司業(yè)績無關，與董事的工作量也無關;車馬費卻不同，雖然也不與公司業(yè)績掛鉤，但與董事出席會議的次數有關。于是，國外現在有人計算董事出席會議的次數與公司的業(yè)績之間的關聯關系。想法很有趣。

中國公司的獨立董事津貼并沒有分得這樣細，為一個相對固定、不同公司差異不大的數目。而且在我國，董事津貼的發(fā)放也相當個性化，有按月定額發(fā)放的，也有按年發(fā)放的。我的印象是，每年董事津貼的平均水平是稅前9萬元左右。但前幾天，熊志軍告訴我，他們的統計大約只有6萬元。因為志軍先生一直在分配局做領導，他的工作風格務實而細致，相信他的數據更加接近現實一點。

在我看來，董事也是為利益而來。利益有三種:貨幣收益、關系認同以及社會聲譽。只有在這些收益大于董事任職成本的時候，做獨立董事才是一件劃算的事情。總體說來，董事的任職成本分為兩類:時間和精力投入，聲譽損失或失敗成本，并以后者為重。如果因為失職或瀆職，遭到證監(jiān)會的懲罰，甚至承擔法律責任，那更是得不償失。

從我的經驗看，當獨立董事機會成本偏低或過高的人士，都不太容易成為合格稱職的董事，特別是那些為了區(qū)區(qū)幾萬元董事酬金而來的人。如果一個公司聘用的獨立董事，他投入時間和精力的機會成本只有幾萬塊錢的話，可想而知他對聘用他做董事的內部人可能的屈從程度。事實也表明，這樣的人雖然數量不大，但他們在實際決策過程中往往不是無能混事，就是不敢與控制性股東對著干，成了花瓶和擺設。與之相對，機會成本特別大的人做獨立董事，也有問題。他們往往沒有足夠多的時間和精力投入，因為無論怎么說投入時間都絕對不劃算。我以為，這些高身價的人接受董事任職，要么是為了聲譽而來，要么就是在不損害自己聲譽的前提下，幫朋友一個忙。當然，幫忙可能是單向的，也可能另有交易。我國目前還沒有細致地區(qū)分“外部但非獨立的董事”(outside director)以及純粹的“獨立董事”。所以，頂著獨立董事帽子的還有不少嚴格意義上的關聯者，這是一個值得探討的點。

對于相當數量的獨立董事來說，通過其他渠道掙到董事薪金的可能性是很大的，所以，金錢報酬并不是吸引他們的主要動力。他們接受董事聘請的動力主要來自于精神層面，來自于對于工作價值的滿足感以及聲譽上的考慮。這些人最怕的就是不安全或者出事。本來做獨立董事就是為了聲譽，而一旦公司出事，則竹籃打水一場空，于是，就出現了一個有趣的現象:證監(jiān)會每次通過各種形式對獨立董事進行教育，都會嚇退一些人。

獨立董事的旅程

獨立董事和公司之間的相互挑選，好比是男女之間搞對象。說得難聽一點，公司找獨立董事，就像舊時男人納個妾。

上面從最簡單的理性人模型出發(fā)，描述了一個人做獨立董事的收益與成本，進而認為人們之所以選擇擔任獨立董事職務，是因為做董事的綜合收益比成本大。

然而，這只是最簡單的、基于一個時點上的理論描述?，F實的情況要復雜得多。獨立董事不可能在進入公司之前就把什么事情都盤算清楚，因為他缺乏信息、缺乏預見能力、缺乏分析能力，他也不知道將和什么樣的獨立董事甚至內部人共事，甚至可以說，理性人所應該具備的所有要素，他沒有一樣是齊全的。而在進入公司之后，獨立董事也不可能隨便辭職，因為那將帶來自己和他人同樣巨大的成本。所以，如果上一節(jié)描述了在一個時點上權衡問題的邏輯，從本節(jié)開始則是沿著董事任職的軌跡來討論問題。

獨立董事的工作是從接受邀請開始的。這種邀請其實并不是沒有來由的，公司肯定是看中了獨立董事的某一特長:社會身份、專業(yè)技能、人脈關系，甚至只是覺得這個人更容易被控制。事實上，公司在正式邀請獨立董事之前，已經做過很多人員的比較和考慮了。所以，某個人一旦被邀請，在多數情況下，對于公司的實際控制人來說，他都是在那個時候最劃算的選擇。但反過來說，對于獨立董事，公司是不是一個值得任職的對象卻不一定，因為他根本就沒有權衡收益與成本的必要信息。

絕大多數情況下，在接受邀請的時候，獨立董事并不知道公司的真相。除了一些“老江湖”，一般的獨立董事候選人只能憑借一些公開信息進行判斷，或是憑借他對邀請人或介紹人的認知程度來判斷公司。當然，由于公司不確定此人是否會擔任董事職務，它并不把故事講全，要留一手，也很正常。于是，這就形成了信息的不對稱。而信息經濟學里面所有的篩選和發(fā)信號的手段，這時都可以使用。

阻礙獨立董事做決斷的另外一個原因是“不好意思”。人家邀請你做獨立董事，本來就已經看得起你，按照“懂事”的邏輯，你怎么好意思窮追不舍地盤問人家的底細，像防賊一樣。所以，即使獨立董事例行慣例地到公司去看一下，但走馬觀花般的參觀，又能看出多少東西。

我常常把獨立董事和公司之間的相互挑選，比喻成男女之間搞對象。說得更難聽一點，公司找獨立董事，就像舊時候男人納個妾。有時候，有媒婆;但更多的時候，是公司直接挑董事。相比起公司來說，獨立董事總是比較“嫩”的，像個初涉人事的少女，對于風月場里的把戲所知甚少。表面上看，獨立董事都是專家，似乎對于企業(yè)經營的某一個方面是行家，但實際上他往往是對于公司最不了解的人。獨立董事一般都是在接受邀請的時候才開始認識公司，而這離向監(jiān)管部門報材料的時間底線大約只有兩三個月。相比之下，公司則起碼有了十幾二十年的歷史，就像一個混跡情場多年的老手，以前對付過各種各樣的少女。這底細怎么是兩三個月可以查清的?于是，這種經驗和位勢上的懸殊、時間的短促，使得獨立董事無論如何在進家門之前也不會清楚公司的真實能力和品行是怎么樣的，通常也無法判斷他以前交過多少不同類型的女朋友，他會不會騙人以及怎樣騙人，他有著怎樣與眾不同的手段。

有媒婆的情況有時更有意思。一位獨立董事朋友曾經和我講過他被媒婆忽悠的故事。媒婆把公司說成一朵花，盡管也會說一些無關痛癢的問題，但主要還是介紹光明的一面。我的朋友進入公司之后，才發(fā)現媒婆所講的完全不是那么回事。公司好的地方，媒婆根本沒講，而媒婆說的都是不太靈的地方。細節(jié)極其可笑。

所以，從我的經驗看，獨立董事在接受邀請之后，他根本無法在很短的時間里面獲得足以進行理性判斷的信息。這又主要體現在不知道成本將來會有多大。于是，判斷應該主要基于對公司實際控制人的了解。這就像風險投資主要考察經營團隊一樣。在那里，團隊比項目更重要。而在獨立董事的選擇上，控制人的品行要比公司的表面現象重要。我的建議是:對于風險規(guī)避型的人士，不了解老大，絕對不要輕易接受邀請。甚至可以更加直白地總結，獨立董事進門之前除了例行公事般地要看一下公司的歷史、年報，走馬觀花地考察一圈之外，更重要地要看三件事:公司的行業(yè)、來頭和老大。有一條不行，就歇著。

獨立董事陸續(xù)對公司的真相有所了解，是在進入公司之后。第一年，多數情況下都有點浮皮潦草。這在第一年董事會的會議上表現得最為明顯，大都是夸夸其談，不著邊際，好多議論都是“無的放矢”，或是“放之四海而皆準”。獨立董事真正能夠了解情況的機會，出現在公司要表決重大事項，而內部又發(fā)生爭議的時候。而如果沒有這樣的機會，只有在經歷了第一個財務年度的外部審計、和審計師溝通得比較充分之后，才會突然看清自己所委身的公司，究竟是西門慶還是武大郎。

獨立董事的權力環(huán)境

絕大多數的中國上市公司的實際控制人對獨立董事的要求是，“聽話，出活”。

獨立董事進入公司之后，可以說沒有一個人不希望用自己的專業(yè)能力為公司的發(fā)展盡力，為保護中小股東盡力。但是，達到以上兩個目標并不容易。要理解這一點，首先必須明確中國上市公司的基本權力結構，進而理解獨立董事的工作環(huán)境和決策環(huán)境。

大約在10年前，美國學者Warther曾經開創(chuàng)性地用一個簡單的三人模型來描述公司董事會的基本結構。三個人依次是內部人CEO和兩個外部的獨立董事。三人的決策規(guī)則是多數獲勝，所以，只有兩個獨立董事齊心合力，才有可能搞定內部人。如果只是一個獨立董事反對CEO，另外一個與CEO聯手，則獨立董事不僅成不了什么事，反而還會在下一期被內部人趕出局。這個模型非常經典，在一定程度上描述了美國上市公司股權高度分散、獨立董事數量呈現壓倒多數的情況，有助于理解董事會中的權力關系。不過，中國的情況卻有很大不同。

絕大多數的中國上市公司都有唯一的實際控制人，無論國有還是民營。這個實際控制人要么親自操控著公司的大事小情，要么決定誰來代表自己經營公司。也就是說，他有權決定內部人，也有權選擇外部來的獨立董事?，F在，中國公司的董事會多數是7人或者9人。原來人數多一點，但后來公司的控制人陸續(xù)發(fā)現董事會人數多，成本也就高，卻發(fā)揮不了什么作用，索性逐漸減少人數，只要達到最低標準就可以了。

我們假定公司董事會只有7個人，無疑，在絕大多數的公司里面，有4位一定是內部人。這些內部人往往會“緊密地團結在以董事長為代表”的控制人身邊，行動上高度一致。如果這些人里面出了“叛徒”，下一期就會被調開。總之，他們通常都是鐵板一塊。剩下的3個是獨立董事，也就是外人。外人有兩種:“哥們”和“非哥們”。不過，正是由于我們前文所述的“關系認同”和“社會聲譽”是完全不同的兩回事，獨立董事不僅要獲得控制人的歡喜，還要承擔著在廣大股東面前的聲譽壓力，所以，哥們和非哥們之間是可以相互轉換的。然而，無論如何，獨立董事在董事會中都是少數。于是，這就決定了在任何投票中，只要控制人最后決定做的事情，一定能夠做成。而且，想什么時候做，就什么時候做。即使獨立董事全體投票反對，也會是4比3，多數通過。這是制度設計上的悲哀，是獨立董事在現階段的宿命。

既然獨立董事反對也沒用，公司為什么還要設立獨立董事呢?這在于我國證券監(jiān)管制度的基本規(guī)定和要求:上市公司必須配備至少3名獨立董事，其中一名應該有財務專業(yè)資格。那么，控制人找獨立董事的標準是什么呢?我曾經圍繞這個問題與一些公司的控制人做過交流。他們很含糊地讓我理解到，最重要的是“不要壞了事”。不同的控制人在表達這個意思的時候用詞會不同，這與他們的性格和表達習慣有關，也與他們與我的關系遠近有關。但“不與控制人對立”是最關鍵的。當然，控制人也會關注這些人的能力、社會聯系、影響力和聲譽，只是“聽話”，只會一味唱贊歌，不能提供建設性意見的獨立董事，也往往不太會被控制人抬舉。一句話，這和清華大學在傳統上要培養(yǎng)的人才一樣:“聽話，出活?！?/p>

另一種情況也是蠻有趣的，值得深入研究。有的時候，獨立董事會成為董事長制衡其他內部人甚至股東的工具。董事長會拿獨立董事說事。這也是權力運行中的一種獨特現象，特別是在國有上市公司之中。為了不把話題扯開，我們這里不予展開。

由控制人找來他“中意”的獨立董事，然后向證券監(jiān)管機構報材料獲得審批。只要能夠滿足監(jiān)管機構的基本要求，比如，沒有違法記錄，親屬不在公司上班等等，就可以上崗成為獨立董事。那么，這個獨立董事該對誰負責呢?證監(jiān)會教育說，應該對全體股東負責，特別要注意保護中小股東的利益。但是，在絕大多數情況下，除了大股東外，獨立董事從來沒有機會見到中小股東。即使在公司的年度股東大會上，小股東們也懶得有時間、有興趣來見你。他們忙著在市場上炒作公司的股票，他們感興趣的是公司的大股東，而根本不在意獨立董事是誰，都忙些什么。所以，只要公司不出事，獨立董事其實只需要對控制人負責。但公司一旦出事，獨立董事就要受到平時“多次教育”自己的證券監(jiān)管機構處罰。在這個時候，他們突然發(fā)現自己儼然就是監(jiān)管機構選拔和派出的監(jiān)督人員，承擔著來自于法律規(guī)定的責任和義務。

于是，我愿意用不同于Warthar的模型來描述中國上市公司的權力結構。同樣是三個利益主體:控制人(包括董事長和全體內部董事)，獨立董事(他們不是鐵板一塊)，證券監(jiān)管機構。獨立董事就是在這樣的權力博弈關系中，既求得自己想要的，又不至于讓自己陷入危險的境地。

作為群體的獨立董事

設立“首席獨立董事”，由他選擇獨立董事群體，才有助于快速形成獨董的戰(zhàn)斗力。

獨立董事遇到事情雖然是個人盤算的，但他們要想成事，卻需要聯合一致。而能否聯合一致，直接決定了他們先前個別測算的成本收益比較是否真是那么回事。也就是說，獨立董事的個人測算在考慮其他董事的關聯作用之后，很多原來的衡量可能會發(fā)生變化，原來的如意算盤不一定實現，原來沒有期望得到的東西卻會突如其來。當然，獨立董事事實上也具備共通的合作基礎。正如我在前文中所指出的，獨董在現實中與控制人和監(jiān)管機構構成了博弈的三方，他們是公司權利博弈中一個“應該存在的”利益單元。不過，他們能否形成一個群體，還取決于很多重要的影響因素，在這個意義上，獨立董事的群體行為與過程非常值得研究。

首先，獨立董事們理應是利益一致的。然而，在獨立董事召開第一次會議之前，他們往往并不認識。他們各有來路，雖然潛在的利益是一致的，但并不一定顯示出應有的親熱和“自然聯結”。由于大家都有一定的身份，有城府，所以，客氣常常成為第一要務。沒有親熱，相敬如賓，這自然就會影響交換意見的深度。一位獨立董事朋友對我談他的體會時曾經說:在最開始的兩年里，獨立董事都在試探，不知自己對于公司的真實看法會通過什么渠道傳遞到內部人的耳朵里，所以，謹慎到家了。直到有一天，公司的一個重大決策將獨立董事推向臺前，他們必須要達成一致意見，保全共同的也是各自的利益。這時，大家才真正地投入起來，每個獨立董事與各自相熟的內部人之間，獨立董事之間，電話連連，頻繁交換意見。

確實，獨立董事參與公司工作，并不是單打獨斗，而是必須要與其他董事合作，特別是與其他的獨立董事合作，才能真正發(fā)揮作用。在很多情況下，獨立董事能否發(fā)揮作用，并不取決于自己，而是要形成一個群體行動。只有獨立董事齊心協力，才能最后顯示出力量。一般情況下，獨立董事都是要與內部董事一起工作，工作過程都在內部人的支配與掌控之中，沒有獨立性可言。目前制度體系下獨立董事們唯一的一次單獨活動機會是，每年獨立董事都要與審計師單獨見面，就公司的財務信息、經營信息和風險控制水平的真實性等問題個別交換意見。由于沒有內部人(包括董事會秘書)參加，這次討論可以相對放得開。然而，就是在這種情況下，如果獨立董事的彼此信任沒有達到極致狀態(tài)，結果仍會不盡如人意。

在獨立董事力量被分化的情況下，堅持獨立原則的獨立董事就會顯得格格不入。時間久了，要么是主張實現不了，獨立董事不僅沒有成就感，而且自己也會覺得沒趣;要么就是被內部人清洗掉。按照現在《公司法》和公司章程規(guī)定，董事每三年選舉一次，一般可以連續(xù)擔任兩屆。所以，如果獨立董事在一屆內就辭職不干了，或是一屆到期就被滅掉了，則多數情況下存在著一定的隱情和不愉快。

在董事會里面，內部人常常占多數。內部董事一般與公司的董事長不會有分歧，至少在表面上高度一致。一般情況下，幾乎不太可能出現獨立董事和個別內部董事聯手對抗老大的可能性。所以，獨立董事作為一個群體，是公司存在一支獨立力量的唯一可能。但真正形成這樣一股力量并不容易。這需要獨立董事在知識、信任等多方面具有合作的前提條件。一般來說，在接受任命之前，獨立董事并不知道董事會其他成員能否與自己合作到一起，在價值觀、知識與判斷能力上是否能夠契合以及董事長是否愿意創(chuàng)造條件把大家捏合到一起。而在董事會成立之后，有心的獨立董事需要一個過程才能建立起彼此之間的信任與深度合作關系。

不過，獨立董事并不一定能夠形成一致，并建立起一個戰(zhàn)斗堡壘。首先，是不一定有這個必要。當公司業(yè)績一直不錯(可能是行業(yè)原因)，獨立董事就會做得很輕松。大家的盡職程度會向最低端的努力水平看齊。另外，獨立董事之間會搭便車，某些獨立董事不盡職，導致獨立董事的資源組合出現人浮于事的情況。換句話說，南郭先生占用了一個獨立董事名額，他根本不想出力。

總之，要讓獨立董事進入必要的工作狀態(tài)，發(fā)揮應有的作用，必須進行制度創(chuàng)新，有必要研究獨立董事制度在某些情況下形同虛設在群體方面的原因。

我主張研究制訂并推行一種叫做“首席獨立董事”(leading independent director)的制度。也就是說，由監(jiān)管部門選擇一位有責任心的、有工作能力且愿意為公司治理改善而盡職的專業(yè)人士擔任首席獨立董事。此后，由這位首席獨立董事按照有效工作的要求和監(jiān)管原則選擇其他獨立董事。而其他獨立董事的人選可以由個人報名，通過中國證監(jiān)會或相關機構的審查與考核，之后存入公司董事人才庫，供首席獨立董事選擇。我以為，這樣組成的董事會中獨立董事的部分，比較容易成為一個整體，有助于快速形成戰(zhàn)斗力。

編輯|陳海chenhai@semg.com.cn