中金嶺南“山水三重界”

好的國企都有兩大共性，一有完善的企業(yè)管理制度，二有良好的企業(yè)文化

從5000萬元注冊資金起家的中央駐深窗口企業(yè)到總資產(chǎn)近80億元的大型國有上市公司(2002年以來，總資產(chǎn)由45.32億元增長到79.34億元，凈利潤由4561萬元增長到12.15億元);從名不見經(jīng)傳、以貿(mào)易為主業(yè)的中小型進(jìn)出口公司到擁有十多家實體企業(yè)、以鉛鋅工業(yè)為主業(yè)、以高新材料生產(chǎn)及金融地產(chǎn)服務(wù)業(yè)為輔業(yè)的中國鉛鋅行業(yè)旗艦企業(yè)，中金嶺南的發(fā)展史集聚了國企改革歷史中出現(xiàn)頻率最高的幾個關(guān)鍵詞:產(chǎn)權(quán)明晰、現(xiàn)代公司化管理、市場化經(jīng)營。

中金嶺南人將企業(yè)成功全面轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗總結(jié)為“陽光現(xiàn)象”四個字。所謂“陽光現(xiàn)象”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，主要是指信息對稱最大化，讓所有應(yīng)當(dāng)?shù)靡孕畔⒐蚕淼娜斯蚕硇畔?，?gòu)成一個在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等層面均能有序做到“公開、公平、公正”的信息流通環(huán)境，從而使權(quán)力在陽光下運行、財富在陽光下創(chuàng)造、效率在陽光下提高、理想在陽光下實現(xiàn)，以持續(xù)實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和股東收益回報。“陽光現(xiàn)象”，對于一家上市公司而言，也是現(xiàn)代股權(quán)文化的生動體現(xiàn)。

公司總裁張水鑒表示，企業(yè)在改革與發(fā)展中經(jīng)歷了“人生三重界”，那就是從看山是山、看水是水——制度之道，到看山不是山、看水不是水——戰(zhàn)略之道，再到看山還是山、看水還是水——文化之道，并最終結(jié)晶出“做不到，沒有理由”的中金嶺南文化宣言。

制度之道——看山是山、看水是水

張水鑒總裁對《國企》說:“我非常擔(dān)心大家日子好過一點了，就忘乎所以，大手大腳，放松對企業(yè)的管理?！苯⒁粋€可行的良好制度成為從根本上杜絕這種風(fēng)氣的關(guān)鍵。從制度著手，構(gòu)筑科學(xué)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)對上市公司至關(guān)重要，決定著企業(yè)行為是否能夠有效制衡。

一直以來，大股東侵占上市公司利益、董事會被大股東操縱以實現(xiàn)其自身目的等負(fù)面案例屢見不鮮，但中金嶺南的控股股東——廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事會運作規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)。在中金嶺南，從未發(fā)生過大股東侵占上市公司利益之事，而經(jīng)營層也不會利用信息不對稱進(jìn)行“內(nèi)部人控制”。對股東、董事會、經(jīng)營者及監(jiān)事會而言，一切都在陽光下。

制度之道在于準(zhǔn)確明晰，有章可循且行之有效。中金嶺南的制度化建設(shè)并非僅限于公司的董事會建設(shè)，從人才選拔、預(yù)算開支到大宗物資采購和工程建設(shè)招標(biāo)投標(biāo)等各個敏感棘手的環(huán)節(jié)都建立一整套科學(xué)的管理制度。

記者了解到，為了留住人才、用好人才，中金嶺南建立了人才成長機制和激勵機制，實施全員績效考核，對分配實行績效掛鉤、剛性考核，所屬各單位都大力推進(jìn)薪酬制度改革，改變了過去的崗位結(jié)構(gòu)工資制，實行年薪制、績效薪酬、效益薪酬、計件工資、獎勵性工資等多種薪酬制度，在公司總部推行績效管理，各分公司也推行與工程量、生產(chǎn)指標(biāo)、市場業(yè)務(wù)掛鉤的獎勵激勵制度，使薪酬向貢獻(xiàn)大的單位及人員傾斜。

中金嶺南還在精簡高效方面推進(jìn)了多項改革。韶冶廠通過全員解聘再競聘的“休克療法”調(diào)整組織機構(gòu)，使廠機關(guān)部室由26個精簡為14個(共定員373人)，工種由161個刪減為98個，改革期間共減員1559人，其中機關(guān)減員400多人。至于公司總部自身，也同樣全面“消腫”，由126人裁至59人。同時，該廠正職降為副職的有8人，降為高級主管的有2人，其他辦法安置處理的有4人;從副職降為高級主管的有9人，其它辦法安置處理的有11人，提任正職的有1人;原科長未能競選為高級主管的有6人，提任為副職的有2人;原為普通員工提任為副職的有1人，任高級主管的13人，這在全國同等或相近規(guī)模企業(yè)中實屬罕見。

針對企業(yè)經(jīng)營狀況改善之后可能出現(xiàn)的賬務(wù)管理問題，中金嶺南在全公司建立推行了完全透明的“橫向到邊，縱向到底”的全面預(yù)算管理體系，改“先干后算”為“先算后干”，在計劃和預(yù)算上不留死角。中金嶺南將公司的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)層層細(xì)分到1000多個子項，使所有子公司、二級單位的經(jīng)營情況透明化，對公司所有部門和員工來說，預(yù)算是剛性的。通過年度工作會議，董事會與各單位簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，各分支機構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營資金必須提前一個月預(yù)申請，每季度召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，了解各單位預(yù)算執(zhí)行情況，通過“零基預(yù)算”和“滾動預(yù)算”等方式進(jìn)行實施。通過全面預(yù)算管理，大大降低了各項成本，提高了資金使用效率，僅2007年就節(jié)約管理費用4172萬元。

戰(zhàn)略之道——看山不是山、看水不是水

今年2月5日，中金嶺南公司收購澳大利亞PERILYA公司50.1%股權(quán)的方案獲得了PEM公司股東大會通過，宣告其收購PEM公司獲得成功。 PEM公司以定向增發(fā)的方式向中金嶺南公司出售約1.98億股。中金嶺南公司則通過其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價格，認(rèn)購PEM公司定向配售的股票，從而持有PEM公司50.1%的股權(quán)，總投資約為4500萬澳元。

中金嶺南公司稱，整個收購歷時兩個多月，從詢價、談判到調(diào)查評估以至最終完成整個過程，公司遵循國際市場并購的規(guī)律和澳大利亞的市場規(guī)范，以較低的成本收購了儲量為300多萬噸金屬的鉛鋅礦，而且附帶高品位的銅鈷礦資源。

積極介入海外資源收購，中金嶺南公司自2008年初就有所行動。

2008年1月29日，中金嶺南及其合作伙伴印尼國有礦業(yè)及金屬企業(yè)安塔公司以2.5澳元/股(約人民幣16.49元/股)的價格，擬聯(lián)合要約收購澳大利亞上市公司先驅(qū)公司。先驅(qū)公司的核心資產(chǎn)是持有印尼達(dá)里公司80%的股權(quán)，中金嶺南參與收購的著眼點在于達(dá)里公司所擁有的高品位鉛鋅礦資源。由于競爭對手布米公司數(shù)次提高收購價格，到7月份其要約價格提至每股2.85澳元，中金嶺南和安塔公司不得不將已經(jīng)獲得的先驅(qū)公司股權(quán)賣給競爭對手，宣告退出收購。

這樣一場走出去獲取國際資源的預(yù)演雖然以收購未結(jié)局，但是中金嶺南的表現(xiàn)仍堪稱完美，不僅學(xué)到了國際并購的寶貴經(jīng)驗、鍛煉了隊伍，而且以冷靜理智的決策避免了中國公司海外并購總是充當(dāng)冤大頭的覆轍，并在交易中賺了2000多萬元現(xiàn)金。

信達(dá)債券的研究報告表示，“國內(nèi)有媒體稱此舉為收購失敗、鎩羽而歸。我們認(rèn)為及時放棄恰恰是中金嶺南公司管理層的成熟。從保護(hù)投資者利益角度出發(fā)，以股東的利益考慮，不進(jìn)行盲目的海外擴張。在中國外匯儲備超高、美元貶值、國家鼓勵走出去的大背景下，中金嶺南公司的這一放棄無疑向世界傳遞了信號:我們也會用市場規(guī)則，不再為高價買單。”

取舍運籌并非簡單表現(xiàn)在市場的商業(yè)行為，在企業(yè)與社會、環(huán)境之間的外部效應(yīng)上，中金嶺南也表現(xiàn)出對誠信、對理想以及長遠(yuǎn)利益的追求。

2005年12月16日，中金嶺南轄屬的韶關(guān)冶煉廠違反規(guī)定直接排放含鎘超標(biāo)污水，造成了北江水域重大環(huán)境污染責(zé)任事故。事實上韶關(guān)冶煉廠并非主要排放源，但中金嶺南主動承擔(dān)了全部責(zé)任，并以這場危機為契機，在全公司開啟了一場承擔(dān)社會責(zé)任、創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境的運動。2007年9月21日投產(chǎn)的韶冶污水深度處理站工程，以“零排放”為目標(biāo)，將系統(tǒng)外排水量穩(wěn)定控制在每小時300立方米以內(nèi)，工業(yè)廢水處理工藝和外排水量指標(biāo)均達(dá)到國際領(lǐng)先水平。

記者了解到，近年來，中金嶺南每年都將技改投入的30%~40%致力于環(huán)境保護(hù)工程，多項環(huán)保技術(shù)被認(rèn)定為“國家重點環(huán)境保護(hù)實用技術(shù)示范工程”，所屬主體生產(chǎn)企業(yè)先后被評為“全國環(huán)境優(yōu)美礦山和工廠”。

文化之道——看山還是山、看水還是水

問世于2006年的中金嶺南員工誓詞中，其核心價值觀“做不到，沒有理由”，凝聚和濃縮了中金嶺南的發(fā)展歷史。

在今年5月召開的中金嶺南改革與發(fā)展研討會上，來自國資委、證監(jiān)會、經(jīng)濟(jì)學(xué)界的領(lǐng)導(dǎo)和專家一致認(rèn)為，好的國企都有兩大共性，一有完善的企業(yè)管理制度，二有良好的企業(yè)文化，而再好的企業(yè)制度，只有在良好的企業(yè)文化下才能發(fā)掘出最大生產(chǎn)力。

“2002年初，企業(yè)多年來在發(fā)展過程中積累的一些深層次矛盾和困難日益顯露:冗員多，管理粗放，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資產(chǎn)負(fù)債率高，再加之市場環(huán)境的影響，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營困難。”中金嶺南管理人員告訴《國企》。

其時，中金嶺南新一屆經(jīng)營班子組建不久。面對困難，公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整方案，沒有因市場低迷而消沉，也沒有因競爭激烈而頹廢，而是審時度勢，沉著應(yīng)對。

2003年時，中金嶺南對組織機構(gòu)、管理層進(jìn)行了“消腫”和“瘦身”。采取定員、定崗，實施內(nèi)部退養(yǎng)、競爭淘汰、協(xié)商解除勞動合同等多種途徑，三年時間共減員3000人，組織機構(gòu)減少1/3多。公司黨政從企業(yè)實際出發(fā)、從企業(yè)人性化管理出發(fā)，采取有力措施，做好了職工穩(wěn)定工作。

2008年是中金嶺南的精細(xì)化管理年。如果將管理精細(xì)化視為陽光之路某種意義上的延伸，那么意義更為重大的是，中金嶺南已開始著手制定“企業(yè)規(guī)典”，試圖將以往的成功經(jīng)驗系統(tǒng)化。談到“企業(yè)規(guī)典”，我們會想到《華為基本法》在華為發(fā)展中產(chǎn)生的劃時代意義。實際上，“企業(yè)規(guī)典”的制定是在尋找一個徹底的傳遞系統(tǒng)、一個共同的語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達(dá)成共識，使有效的制度恒定化，從而形成面向未來的內(nèi)聚力，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

編輯|滕虓tengxiao@semg.com.cn