管理，讓非實踐者走開！

實際上恰恰相反，“那些真正具有創(chuàng)造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系統(tǒng)完善的工作方法。只有那些“冒牌”的創(chuàng)造性人才，才會把創(chuàng)造性工作和混亂的工作方法聯(lián)系起來?！?/p>

公司大可能并不好，更重要的是靈活，有創(chuàng)新能力;

不能只顧股東，客戶才是上帝;

不僅要控制成本(短期利益)，更要向外看，有長遠目光;

不能只靠一流人才，更要用有激情的人;

雇傭有勇氣的CEO，而不是有魅力的CEO;

不要崇尚力量，而要崇尚精神(公司的社會責任)。

當你讀到這樣的文字時，千萬不要感到莫名驚詫。如果你感到奇怪，恐怕只能說明你被學院式的管理課程“洗腦”太深了。如果你是個處于一線的管理者，恐怕你一定感到這些話語都是“大實話”，因為你是管理的實踐者。

作為實踐性最強的一門學科，管理從來都不是從書本上學來的，更不是父輩遺傳下來的，如果這些東西都能遺傳的話，也就沒有中國的那句古話“富不過三代”了。作為歐洲最富聲譽的管理大師，并被彼得·德魯克稱為“管理學中最權威的人”，弗雷德蒙德·馬利克對所有來聆聽他演講或者閱讀其著作的人，都會說這樣一句話:我的管理思想是給實踐者聽的、寫的。因為不管你處于什么職位，人人都要講管理、出效率，過好生活。

管別人，先要管好自己

對管理者而言，個人的工作方法是極其重要的。幾乎沒有別的什么東西能夠像它這樣直接而廣泛地影響管理者的績效。而且，與其它事情相比，它更能決定管理者的工作結果和成敗。弗雷德蒙德·馬利克認為，工作方法并不完全決定成敗，但沒有好的工作方法，往往會導致失敗。

許多人不愿意進行有條理的系統(tǒng)化工作，因為他們相信，這樣的工作方法不適合創(chuàng)造性工作。但在馬利克看來這是一個廣泛流傳但完全錯誤的觀點。實際上恰恰相反，“那些真正具有創(chuàng)造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系統(tǒng)完善的工作方法。只有那些‘冒牌’的創(chuàng)造性人才，才會把創(chuàng)造性工作和混亂的工作方法聯(lián)系起來?！?/p>

沃爾夫·施耐德在他備受青睞的《沖出圍困》一書中寫道，“大多數(shù)成就大事的人的日常工作都是非常辛苦乏味的。”馬利克認為，高效能的工作方法必須具有兩個基本原則:一個是工作方法是個性化的;另一個是工作方法取決于總體環(huán)境和條件。在馬利克看來，大多數(shù)關于工作方法的研討班都存在一個嚴重問題:它們向每個人都傳授同樣的工作方法。但是所有高效員工在工作時都各自有自己的方法，并且能夠用自己的獨特方式把工作方法和技巧結合起來。除了個人偏好外，“最好的”工作方法還取決于一系列環(huán)境因素和客觀條件。而這些環(huán)境和條件，又是由個人所處的具體狀況決定的。馬利克指出，這些因素和條件包括:個人的職業(yè)、組織中的職位、年齡、基本工作條件、組織、上司、行業(yè)。當然，個人的工作方法還取決于以前的管理者和自己在此過程中形成的工作習慣。因此，作為一個重視有效性的管理者，必須定期地問自己:我希望沿用以前上司那里學到的工作方法嗎?我希望保持以前形成的工作習慣嗎?

這就要求我們必須定期(尤其在某些特定時期)評估自己的工作方法。在時間段上，馬利克建議大約每三年評估一次，因為幾乎每三年或至多五年，即使本身沒變，對工作的要求已經(jīng)有很大變化了。這不會占用太多的時間，周末的一兩天時間就足夠了，只不過這需要更多的自律。而針對在何種狀況下評估調(diào)整自己的工作方法，馬利克認為，在承擔新任務時、每次得到晉升、更換上司、發(fā)生重大變化時都要進行自我評估。定期評估個人的工作方法，并不斷地適應變化了的環(huán)境，這句話應當成為我們的座右銘。這句話也適用于我們的私生活，因為不同的私生活會影響個人的工作方法。馬利克建議人們，“應該對個人工作方法采取一種輕松而進取的態(tài)度?！?/p>

在個人工作方法的管理中，時間的利用是其中最為重要的問題之一。如果不是閏年，每年會有8760個小時。這是多，還是少呢?這取決于我們是如何利用這些時間的。每人每天大約需要用8個小時來睡覺，所以，實際上，我們真正可以利用的時間是5800個小時。高效管理之路始于下面這個問題:我應當如何去利用每年當中這清醒的5800個小時?但這絕不意味著我們要把那5800個小時都用來工作。我們不應當成為“工作狂”，相反，馬利克認為，應該牢記這句話:通過減少做事來提高成功的效率。我們應該清醒、有意識地決定如何利用時間:有多少時間準備用于工作，有多少時間用于家庭，有多少時間留給自己，有多少時間用于我們的興趣愛好以及給自己充電。如果一個人沒有系統(tǒng)的思考過這些問題，那么，他將面臨受制于環(huán)境或浪費時間的風險。最好的時間管理方式是日程表或日志，管理者必須提前做好時間安排，對于最基本、最重要的事情，提前兩三年就進行規(guī)劃是有必要的。

而對于個人工作方法中經(jīng)常用到的溝通或者工作工具，馬利克認為電話仍占據(jù)著首要位置。在有些重要事情上，傳真和電子郵件有自己的優(yōu)勢，文字交流常常會比口頭交流更準確。但大多數(shù)人打電話時很隨意，而這種隨意的、沖動的打電話通常不是什么好的工作方法。馬利克提出了三個非常簡單的原則。首先，拿電話前，我們應該問問自己是否還有別的通信方式可以幫助我們更好地達到目的;第二，如果確認電話是最好的方式，那么，我們對通話的內(nèi)容應當有所準備，否則，通話很容易就會淪為非常耗時的閑聊;第三，我們不應把電話分散在一天中的不同時段打，相反，如果可能的話，每天留出一塊完整的時間專門打電話。

有效管理的原則

很多人都喜歡研究所謂的媒體奇跡。在馬利克看來，成為媒體奇跡的管理者總是來去匆匆，迅速崛起、迅速隕落。還有一種更危險的情況就是各種版本的“三年奇跡”，這些人表面上看起來在社會上和商界中擁有輝煌的職業(yè)生涯，有時候還身居高位，但如果仔細分析他們的建立，就會發(fā)現(xiàn)他們只精通一項技能，即他們準確地知道自己什么時候該離開——他們通常是自己制造的凌亂局面不為人所覺察并開始四處播散、擴大影響之前，就會嗅到危險的氣息，并且往往是提前6個月離開。表面上，他們擁有輝煌的職業(yè)生涯，實際上，他們留下了一大堆麻煩，有時甚至會對該組織產(chǎn)生嚴重傷害。他們不是管理者，更不是優(yōu)秀的管理者，他們只是一群為了追求名利而不擇手段的人而已。因此，對于一名高水平管理者而言，不僅自己絕不可如此行事，還必須要有一雙火眼金睛，既能有效管理又能及時發(fā)現(xiàn)危險。

馬利克認為有效的管理有六個原則，對這些原則的應用會使江湖游醫(yī)式的管理行為大幅度降低，因為這些原則與起到規(guī)范作用的觀點和標準一樣，讓人們區(qū)分正確的和錯誤的管理、實用的和不實用的管理、好的和不好的管理、可以接受的和不能接受的管理。

原則一:關注結果

優(yōu)秀經(jīng)理人的思路和行動可體現(xiàn)他們的一般管理模式，即關注結果。他們的主要(有時是惟一)興趣點就是結果。馬利克研究發(fā)現(xiàn)，有八成的管理者在與人交流時，會著重描述自己工作時如何努力、如何投入、如何承受巨大的壓力等等，只有兩成的管理者會談論自己的工作結果。這種現(xiàn)象在招聘中也會遇到，通常80%的簡歷中都會列上一長串曾經(jīng)從事過的工作或職位，但在只有10%的簡歷中會提及他在這些職位中取得的成績以及相關目標的完成情況。從中我們不難看出，在思維方式(很可能也在行動中)，大部分人更關注投入，而不是產(chǎn)出。

高效能人士并不關注工作量的多少、工作的努力程度，他們只會詢問結果。他們基本上不在乎動機問題，只對結果非常感興趣。在經(jīng)過一番努力工作之后，他們也像其他人一樣疲倦，但這些人并不滿足于此，他們還要了解自己是否取得了一些成果。

作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。但是，必須考慮以下因素，并要讓下屬清楚而明確地了解:沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂;每一項工作中都存在使人不快樂的因素;有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。而關注結果的管理導向，能夠引導組織成員使他們的心態(tài)、想法及其行動向組織真正需要的方向上靠攏。

原則二:為整體做貢獻

卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職責。職位、身份、特權本身對他們來說并不是非常重要，只是在它們有助于做出特定的貢獻時才變得重要。職位以及所有與之相關的事物，都只是做事和成事的前提條件。

這并不意味著他們不考慮自己的利益、收入以及職位權力。如果能夠兼得，當然更好。不過重要的是，確實有管理者在面臨抉擇的時候，優(yōu)先考慮的是貢獻。管理者首要任務之一就是讓下級有整體意識，使他們能夠更容易地認識到整體。

原則三:聚焦關鍵

凡是在人們獲得成功、取得成果的地方，我們都可以看到聚焦原則的身影。幾乎每一個成功人士都是全神貫注于一件事情、一項任務或一個問題。這一點在過去(包括現(xiàn)在)常常被認為是癡迷，有時甚至被認為是有一點病態(tài)。但真正重要的是:取得成果的關鍵是聚焦。因為，我們可以應對很多不同的事情，甚至是同時應對，但我們不可能在很多不同領域都取得成功。

這其中最值得關注的例子之一就是哈里·霍普金斯，第二次世界大戰(zhàn)期間，他在華盛頓擔任美國總統(tǒng)羅斯福的顧問和代表，并因此聲名顯赫。盡管身患重病且差點死掉——他每天只能工作幾個小時，但他獲得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神貫注于極為重要的事情，同時忽略其他不太重要的事情，因而丘吉爾稱他為“美國核心事務的統(tǒng)治者”。

我們只有兩個選擇:要么是有意識地不去做很多事情，但能夠在幾個有限領域取得顯著成就，要么是一事無成。正如馬利克所說，失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。

原則四:利用優(yōu)勢

關注和利用優(yōu)勢這項原則的含義和實現(xiàn)方式就是:讓員工在自己擅長的領域內(nèi)工作。如果人們想要有所成就，就必須利用優(yōu)勢。如果他們想利用優(yōu)勢，就必須承認他們有很多的(通常是顯著的)弱點。人是因為具備某種優(yōu)勢，并發(fā)揮了這些優(yōu)勢，才獲得成功的，而不是因為他們沒有弱點。弱點必須變得無足輕重、無關緊要，這就是組織的目的。雖然組織可以實現(xiàn)很多功能，但其首要功能就是利用優(yōu)勢，并使弱點變得無足輕重。

原則五:信任

對于企業(yè)和管理者來說，真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動機、管理風格和企業(yè)文化。如果一個管理者能夠成功地獲得并保持員工對他的信任，他就取得了一項非常重要的成就，即建立了一個堅實的管理環(huán)境。而基于信任的管理環(huán)境，足以抵擋管理錯誤的沖擊。那么該如何加強信任呢?首先不要玩“失敗者的游戲”，就如同有些人從來都不承認自己的錯誤并試圖掩蓋一樣。其次，創(chuàng)建信任就意味著傾聽;創(chuàng)建信任時要真誠、誠信，遠離陰謀家;而這其中管理風格并不重要，因為與注重合作卻沒有取得成果的管理者相比，比較強勢卻取得了明顯成果的管理者要好得多。

不過，對于管理者來說，馬利克還認為，“盡你所能信任每一個人，但要在一定限度內(nèi)。”我們必須要做到:始終保持清醒的認識;確定自己的信任何時被其他人濫用了，自己能馬上知道;確保你的下屬和同事知道你會關注信任濫用問題;此外，確定每一次對信任的破壞，都會給責任人帶來嚴重的、難以逃脫的懲罰;最后，確保你的下屬清楚地知道相關懲罰。

原則六:正面思考

積極的、建設性的思維方式所帶來的結果，通常是人們在他力所能及的范圍內(nèi)，在他自我選擇的約束條件下，做到了最好。這一點很重要，因為太多的人把自身所處的具體環(huán)境的約束作為借口，只是象征性地做一點或干脆什么都不做;或是宣稱只有去掉了這種約束條件，他們才能有所表現(xiàn)。他們并不覺得自己必須去做出改變，而是等待其他人去為他們改變。馬利克指出，可以利用的資源永遠不可能滿足所有值得做的事情的需要。因此態(tài)度必須轉變?yōu)?充分利用現(xiàn)有資源，不再抱怨資源不夠這種情況。不管是哪種類型的組織，如果我們非得對人員進行激勵，非得給員工提供做事的“理由”，非得督促員工從事某項工作，那么，這個組織的運營一定有問題。

正確的公司治理

高效的個人工作方法、有效的管理，最終必須要在有著正確的公司治理的組織中才能發(fā)揮出其應有的能量。但是，現(xiàn)在的公司治理卻有著諸多的缺陷，馬利克告訴《當代經(jīng)理人》，以美國為代表的公司治理已經(jīng)崩潰，正確的公司治理必須要重新審視。

從雷曼倒閉、美林被收購，到今天的全球金融危機，最終都指向一個關鍵問題——公司治理。長期被人們追捧的美國公司也問題迭出，人們不禁要反思:什么才是一個健康的企業(yè)?僅憑財務指標和資本市場表現(xiàn)判斷一家公司健康是否有效?

馬利克指出，公司治理的根本問題是，解決如何創(chuàng)造成果，而不是如何分配，公司治理必須服務于企業(yè)，而不是股東。要做到正確的企業(yè)領導，首先必須把公司內(nèi)部的因果關系扭轉180度:以股東價值為導向的做法是錯誤的，正確的做法是以客戶價值為導向;注重增值是錯誤的，正確的做法是注重競爭能力的加強。企業(yè)的目標是贏得滿意的顧客，這種面向客戶的經(jīng)營目的，既符合客戶價值又符合保持競爭力的理念。只有實現(xiàn)了這一目的，那么企業(yè)才能以讓股東滿意，并為他們增值。企業(yè)盡可能地使股東們滿意。