ＤＨＬ：價(jià)值觀至上

在培養(yǎng)和灌輸員工的價(jià)值觀導(dǎo)向上，DHL一直不遺余力

哈佛商學(xué)院和麥肯錫曾經(jīng)為企業(yè)聯(lián)合開發(fā)了一種分析和行動(dòng)工具——7S框架，它包括“戰(zhàn)略”、“結(jié)構(gòu)”、“體系”、“員工”、“技能”、“風(fēng)格”、“共同價(jià)值觀與目標(biāo)”7要素，而放在核心位置的，是“共同價(jià)值觀與目標(biāo)”。如果共同價(jià)值觀與目標(biāo)不清晰，戰(zhàn)略、體系、技能等要素再變化、再改進(jìn)，也沒有太大的作用和意義;當(dāng)共同價(jià)值觀清晰明確，又與其它要素相吻合時(shí)，會(huì)極大的促使企業(yè)協(xié)同進(jìn)步。

“我們有七個(gè)核心的價(jià)值觀，歷史證明這些價(jià)值觀是相當(dāng)不錯(cuò)的?！痹谏蜿?yáng)“德中同行”活動(dòng)的展館中，DHL高級(jí)副總裁唐珧偉在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時(shí)，不只一次自豪的談起DHL的價(jià)值觀。DHL的七個(gè)核心價(jià)值觀分別是:遞送卓越品質(zhì)、成就客戶心愿、培養(yǎng)開闊胸襟、工作要事為先、勇于開拓創(chuàng)新、恪守誠(chéng)信為本、履行社會(huì)職責(zé)等。在培養(yǎng)和灌輸員工的價(jià)值觀導(dǎo)向上，DHL一直不遺余力。

作為全球快遞、洲際運(yùn)輸和航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者，DHL同時(shí)也是全球第一的海運(yùn)和合同物流提供商，整個(gè)集團(tuán)2008年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了540億歐元?！霸诤芏鄻I(yè)務(wù)上，DHL都是美國(guó)以外市場(chǎng)的NO.1，甚至在歐洲市場(chǎng)以外，公司也在速遞、供應(yīng)鏈與貨代業(yè)務(wù)上是領(lǐng)軍企業(yè)?！蹦Ω笸ǖ姆治鰩煴硎尽?/p>

人性化與忠誠(chéng)度

“我們有一個(gè)內(nèi)部的系統(tǒng):如果公司內(nèi)的任何一個(gè)成員對(duì)某一方面不滿意，他可以匿名的方式聯(lián)系相關(guān)部門，談?dòng)嘘P(guān)這個(gè)問(wèn)題的任何方面，并指出問(wèn)題出現(xiàn)的地方，應(yīng)該如何改正、如何避免等等。在談?wù)撨@些問(wèn)題的時(shí)候，都是很透明的，但公司保證這個(gè)員工不會(huì)受到任何影響?！碧歧騻フf(shuō)，“此外，DHL每年都會(huì)有一個(gè)固定的員工調(diào)查，內(nèi)容涉及員工希望得到哪些新的東西，對(duì)公司各方面的滿意度，以及想在哪些方面的技能和知識(shí)有所提升等。另外，公司還專門成立了獎(jiǎng)學(xué)金，支持優(yōu)秀的員工到國(guó)外培訓(xùn)，全亞太區(qū)有數(shù)名員工獲得了此項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，到新加坡參加MBA的學(xué)習(xí)。”

這就是DHL一直所倡導(dǎo)的“透明度”的一種做法，而且很顯然，與培訓(xùn)需求結(jié)合起來(lái)的透明的做法還有效提高了員工的忠誠(chéng)度。

“DHL的制度比較人性化。例如:DHL公司有專門的巴士在上班時(shí)間和下班時(shí)間接送員工從地鐵站到公司或者從公司到地鐵站。還有一些游樂(lè)設(shè)施的免費(fèi)門票發(fā)放，像我這樣的實(shí)習(xí)生，也拿到了兩張乘熱氣球的票，差不多相當(dāng)于400多人民幣。另外作為實(shí)習(xí)生，也可以參加公司的活動(dòng)，例如參觀DHL的機(jī)場(chǎng)樞紐之類。”一位在新加坡的DHL實(shí)習(xí)生如此表示。

DHL是一家以核心能力為導(dǎo)向的公司，注重員工未來(lái)發(fā)展的潛力。企業(yè)會(huì)全年跟蹤員工的成長(zhǎng)，每年公司都會(huì)有兩次正式的績(jī)效和能力考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和接班人計(jì)劃。2005年，DHL便在中國(guó)上海專門成立了DHL物流管理學(xué)院，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外知名學(xué)院合作等方式，為員工及客戶提供全方位的物流及供應(yīng)鏈管理知識(shí)的培訓(xùn)。自2005年10月以來(lái)已有上百名DHL的管理層在此接受培訓(xùn)。據(jù)悉，僅2006年9月底前，DHL內(nèi)部提升的人數(shù)就達(dá)到600人次，DHL中國(guó)公司內(nèi)部有60%左右的管理人員是通過(guò)內(nèi)部提升的。

“在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，DHL所要做的第一步仍然是盡力保留職員，裁員是我們的最后一個(gè)選項(xiàng)。而且，留下來(lái)的員工，待遇不會(huì)比之前降低，而離職補(bǔ)償也不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而減少。不過(guò)，根據(jù)需要，公司可能會(huì)采取無(wú)薪休假或其它縮短工作時(shí)間的措施?！碧歧騻フf(shuō)。

培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，最終還是為了客戶的忠誠(chéng)度能夠做得更好。在DHL最近推進(jìn)的一項(xiàng)名為“客戶首選”的重點(diǎn)工作中，DHL的優(yōu)化計(jì)劃為:通過(guò)員工主動(dòng)參與，發(fā)現(xiàn)客戶需求，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，目的是令DHL在2012年于核心市場(chǎng)擁有最大的客戶忠誠(chéng)度。目前，集團(tuán)已在全球285個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)中引進(jìn)了這一計(jì)劃，這些機(jī)構(gòu)占其總收入的80%，其中亦包括中國(guó)大陸、臺(tái)灣及香港。據(jù)悉，流程優(yōu)化前后的單位遞送效率提升了約7成。

標(biāo)桿與零容忍

在國(guó)際快遞這個(gè)行業(yè)，經(jīng)常需要應(yīng)對(duì)極具挑戰(zhàn)性的送件時(shí)間及滿足客戶特殊需求。每天， DHL都要處理大量千奇百怪的快遞貨件，這其中有僅0.1克的手機(jī)按鍵，有長(zhǎng)、寬、高僅0.5公分的集成電路，有高達(dá)198公分、重400多公斤的機(jī)器人。盡管DHL轉(zhuǎn)運(yùn)中心足夠強(qiáng)大，在歐洲萊比錫的轉(zhuǎn)運(yùn)中心的倉(cāng)庫(kù)面積就達(dá)5個(gè)半足球場(chǎng)，其傳送帶更是長(zhǎng)達(dá)6公里，而且一切都還是在全自動(dòng)化運(yùn)行，不過(guò)，如同戰(zhàn)斗比拼到最后依靠的是士兵本身的素質(zhì)一樣，在快遞界的戰(zhàn)場(chǎng)上，員工的素質(zhì)甚至信仰依舊是最有效的決定力量。

在DHL內(nèi)部，有一個(gè)故事被當(dāng)作公司的文化價(jià)值符號(hào)而廣為流傳。有一次，一個(gè)快遞員為一個(gè)客戶送一件包裹，在距離客戶住處一河之隔的地方不得不停下了腳步，因?yàn)榇笥臧褬驔_斷了，而客戶家中的電話也因?yàn)楹樗疀_斷了線路。退還是進(jìn)?快遞員矛盾著。公司的價(jià)值觀是“準(zhǔn)時(shí)”，這是公司對(duì)客戶的承諾。但是，硬送過(guò)去，公司的贏利額最多20美元。權(quán)衡之后，快遞員利用公司給他的授信額度，花了2000多美元請(qǐng)來(lái)了一架直升飛機(jī)，將包裹送到了一河之隔的客戶手中。事后，快遞員找自己的經(jīng)理報(bào)銷，并說(shuō)了當(dāng)時(shí)的情況和理由。老板非但沒有責(zé)備，反而表?yè)P(yáng)了他，同時(shí)把賬做了報(bào)銷。這個(gè)動(dòng)用直升飛機(jī)為一河之隔的客戶送包裹的故事，經(jīng)多方報(bào)道和傳送，成為了DHL的文化符號(hào):為了客戶的需要和承諾不惜任何代價(jià)。

故事并未就此結(jié)束。那個(gè)受到了表?yè)P(yáng)的快遞員，不久后卻因?yàn)榱硪患靶∈隆北唤夤土恕＿@一次，他用公司的信用卡授信請(qǐng)女朋友吃飯，雖然只花了20美元，老板不僅沒有給報(bào)銷，還把他“炒”了，盡管他曾經(jīng)為公司形象立了大功。因?yàn)?，用公款?qǐng)女朋友吃飯不是公司的授權(quán)范圍，違反了公司的共同價(jià)值觀。