全球化，你準(zhǔn)備好了嗎？

中國雖然是一個非常大的國家，但基本上中國只有一種語言，就是普通話；只有一個非常大的民族，就是漢族；而且只有一個政府體系。因此在中國管理的非常好、做得非常成功的中國企業(yè)，它不一定會懂多樣性管理……

如今，每當(dāng)對比研究中國的時候，選擇最多的參考樣本無疑是印度，關(guān)于印中各個領(lǐng)域的對比也成為國內(nèi)外媒體的“坐上?？汀薄Ｗ鳛槊兰《纫岬闹蚧芯繉W(xué)者、美國馬里蘭大學(xué)帕克分校史密斯商學(xué)院教授阿尼爾K·古普塔恐怕對不少人也不會陌生，這位一副標(biāo)準(zhǔn)印度長相的學(xué)者，常常發(fā)表對于中印兩國發(fā)展和全球化的研究成果。

當(dāng)坐在記者身邊，款款談起自己的妻子王海燕（中印學(xué)會管理合伙人）時，阿尼爾K·古普塔自豪地夸贊著“美麗的中國妻子”?？磥碓诎⒛釥栠@里，不僅研究領(lǐng)域是全球化，實際的生活也早已實現(xiàn)了“全球化”。

在整個對話中，阿尼爾多次重復(fù)一個詞組——“step by step”（一步一步），“全球化需要一個循序漸進(jìn)的過程”。對于中國企業(yè)來說，或許這個詞組更值得咀嚼，不論是之前轟轟烈烈的“走出去”，還是如今甚囂塵上的“抄底國際化”，都值得政府和企業(yè)玩味。

落地全球化

《當(dāng)代經(jīng)理人》：作為全球化的公司，必須要有全球化的思維，這也就意味著必須要接受一切優(yōu)秀的理念和做法，包括文化和地理上的。那么，有了這種思維，該如何能夠讓這種思維在企業(yè)中貫徹下去？企業(yè)應(yīng)該如何讓執(zhí)行的人在實際工作中實現(xiàn)這一思維呢？

阿尼爾K·古普塔：這是個循序漸進(jìn)的過程。全球思維的起點就是企業(yè)在進(jìn)入一個新的國家和市場時，首先要從當(dāng)?shù)厝说囊曇皝砜创@個國家和市場。然后再把它與全球的視野和視角結(jié)合起來。如果你從中國人的觀點來看，那就不能是一個全球的思維，包括你只從美國人的觀點來看，也不是一個全球的思維。

微軟在中國的全球思維的轉(zhuǎn)變是一個很好的例子。在20世紀(jì)90年代微軟第一次來到中國，那個時候它并沒有全球思維，只是把美國的產(chǎn)品拿過來翻譯成中文，然后價格非常高地賣出，再加上當(dāng)時還有大量的盜版現(xiàn)象，所以在當(dāng)時它是不成功的。但在過去的8、9年，微軟就完全改變了它的全球思維，它從中國人的角度來理解，而不是站在美國人的角度來理解中國。同時把中國的經(jīng)濟(jì)和世界的經(jīng)濟(jì)變成一個不可分割的組成部分來看待。比如說，微軟知道中國政府正在大力發(fā)展本國的軟件行業(yè)，于是決定在中國建立一個研究中心。因為它有非常高質(zhì)量的軟件方面的人才能夠利用，而且它也能夠幫助中國政府實現(xiàn)發(fā)展本國軟件業(yè)的目的，同時還幫助了微軟實現(xiàn)自己的目的。所以跨國公司要從中國人的角度來理解中國，同時，又要把中國融入到整個世界經(jīng)濟(jì)當(dāng)中來，這才是一個真正的全球思維。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)在全球化競爭中，設(shè)計運行合適的組織架構(gòu)模式，對于保證組織的有效運行尤為重要，在你所研究的這些成功的國際性公司案例中，他們在組織架構(gòu)上是否有相似的地方？他們在設(shè)計適應(yīng)全球競爭布局的組織結(jié)構(gòu)方面有何值得借鑒的地方？

阿尼爾K·古普塔：其實不同行業(yè)中的全球性公司的組織性架構(gòu)是不同的。在某些行業(yè)，它組織的結(jié)構(gòu)是更加全球性的，但是另外一些行業(yè)，它組織的架構(gòu)更加區(qū)域性，或者本土化。比如說半導(dǎo)體、制藥、PC行業(yè)，它們的組織架構(gòu)是更加全球性的，因為基本上這三大行業(yè)都是全球性的行業(yè)。因為對于半導(dǎo)體、制藥、PC行業(yè)來說，它的交通運輸成本是非常低的，最重要的是要求有非常高的科技。另外，這些行業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，不需要根據(jù)不同的國家來進(jìn)行產(chǎn)品的差異化和定制化。

但另外一些行業(yè)，比如零售業(yè)，它就是一個本土特點比較強的行業(yè)，所以它的組織架構(gòu)，也需要本土性比較強一些。

在這個跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，它有兩大部分組成。第一部分是正式的組織結(jié)構(gòu)，它的功能主要包括責(zé)任是如何區(qū)分的、誰擁有什么樣的權(quán)利、誰向誰報告、誰是老板等。另外一個就是非正式的關(guān)系。在一些全球性的公司當(dāng)中，非正式的關(guān)系和正式的結(jié)構(gòu)很多時候是同等重要的。因為在全球性的企業(yè)當(dāng)中員工是分散在世界各地的，他們需要這樣一些非正式的關(guān)系來進(jìn)行人與人之間更好的協(xié)調(diào)。

適合的就是最好的

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾就跨國公司全球化問題闡述了產(chǎn)業(yè)鏈陰謀的理論，他認(rèn)為正是全球化讓跨國公司在布局國際市場中，將很多低端、低附加值的業(yè)務(wù)鏈條轉(zhuǎn)移到了中國，這導(dǎo)致中國等發(fā)展中國家和地區(qū)處于了整個全球化競爭中的劣勢，你如何評價這一觀點？

阿尼爾K·古普塔：我不認(rèn)為跨國公司把低附加值的鏈條或者活動轉(zhuǎn)移到中國會造成中國的劣勢?？鐕驹谌虿季终麄€產(chǎn)業(yè)，哪個地區(qū)人才質(zhì)量是最好的、成本結(jié)構(gòu)是最合適的，那它就把相應(yīng)的鏈條或活動挪到那個地區(qū)去做。

比如說美國蘋果公司，它的整個裝配是在中國完成的，但很多的零部件是在韓國、日本或者美國這些地方生產(chǎn)的。蘋果認(rèn)為在研發(fā)方面，其他的國家比中國要強一些，所以研發(fā)活動就放在了其他國家。中國可能今天在這方面的研發(fā)還不是特別強，但明天沒準(zhǔn)就會變得越來越強。另外一個例子就是微軟的語音識別技術(shù)，語音識別技術(shù)方面最尖端的工作都在中國完成?，F(xiàn)在人們跟計算機的溝通，還主要是通過輸入打字的方式，但將來有可能是通過語音說話或者聽電腦的方式來完成。

所以我不認(rèn)為中國永遠(yuǎn)會成為一個低成本制造的中心，而且現(xiàn)在也不是這種狀況。在不同的行業(yè)、不同的公司，中國在某些技術(shù)方面是世界領(lǐng)先的，只是在另外一些技術(shù)方面是處于比較低端的境況。

在上個世紀(jì)，50、60年代，日本也是一個低成本的制造國家，70、80年代韓國也是一個低成本的國家。但現(xiàn)在它們就更加先進(jìn)，更加趨向做研發(fā)了。所以說中國也是這樣，每個國家都是一步一步的，中國現(xiàn)在也逐漸走向以研發(fā)和創(chuàng)新為中心的發(fā)展道路。甚至可以說到2020年，中國在研發(fā)方面的能力可以和德國、法國、英國相提并論。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：作為具有全球化意識的公司，在制定公司戰(zhàn)略時，除了要考慮歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場外，還必須要考慮新興市場如中國印度等國家，但這樣的話，也就意味著公司在制定戰(zhàn)略時的復(fù)雜性大大增加了，在機遇增加的同時風(fēng)險也增大了，這使企業(yè)對戰(zhàn)略全局的把控提出了挑戰(zhàn)。請問，在你所研究的這些典型全球化公司中，他們都是如何來制定這樣復(fù)雜的全球戰(zhàn)略的？

阿尼爾K·古普塔：比如說對于一個跨國公司，面對中國和印度兩個國家，那么它的戰(zhàn)略就需要非常透徹的了解中國市場，或者是印度的市場。同時它又要結(jié)合全球的能力和本土的能力，來滿足中國（印度）市場的需求，也就是結(jié)合全球和本土的能力來滿足本土市場的需求。同時又要把本土的能力用來服務(wù)全球的市場。所以全球戰(zhàn)略實施下去，要求對于全球各個市場有非常好的了解，然后不斷調(diào)整，設(shè)計出適應(yīng)每一個本土市場的產(chǎn)品和解決方案。

管理多樣性

《當(dāng)代經(jīng)理人》：不少企業(yè)家在總結(jié)自己企業(yè)的國際化道路的經(jīng)驗時，都提出了一個觀點：徹底的國際化就是徹底的本土化，這一本土化既包括物質(zhì)資源利用的本地化，也包括人力資源、企業(yè)文化、市場競爭模式等本土化，請問，你對此如何評價？

阿尼爾K·古普塔：我的觀點跟他們基本一樣。首先，不同的行業(yè)在國際化和本土化的道路上是不同的。比如說半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾是做半導(dǎo)體的，德州儀器也是做半導(dǎo)體的，對于不同的國家來說，它們的產(chǎn)品本身沒有什么不同，不管是中國、美國、印度、德國還是日本，產(chǎn)品都是一樣的。所以有的時候你的產(chǎn)品太本土化了也不好，如果顧客并不需要那就根本沒有必要，因為顧客要的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而且全球進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品生產(chǎn)，獲得巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。所以對于這樣的行業(yè)，我們需要的是集成化。所以企業(yè)在本土化方面首先就是一定要了解所在行業(yè)的狀況，然后再來確定它到底是全球化，還是本土化更好一些。

第二點，作為一個全球性的公司，永遠(yuǎn)要把全球能力和本土的知識結(jié)合起來，如果我們把所有的環(huán)節(jié)都按照全球的標(biāo)準(zhǔn)來做，那么你就競爭不過一些本土企業(yè)。比如說一個外國公司來到中國，它再怎么樣也不如中國公司更懂得中國，一個中國公司跑到美國，再怎么美國，也不會比美國公司更了解美國。所以我們要把全球能力和本土知識結(jié)合起來，這樣才能產(chǎn)生更好的效果。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國大陸的企業(yè)在全球化的道路上，走的并不順利，無論是TCL，還是最近的上海汽車與韓國雙龍汽車的事件，最后都付出了慘痛的代價。相比而言，中國香港、臺灣的企業(yè)在國際化的道路上，走的比較成功，李嘉誠總結(jié)為：這是由于大陸的企業(yè)家一開始就是以所謂的中國人的思維在設(shè)計和管理公司，而香港等地的企業(yè)家在公司開始之際，就是以完全西方的商業(yè)思維在做事，請問，就你對中國企業(yè)的研究，你如何看待這一差別？你認(rèn)為這種差別的原因是什么？

阿尼爾K·古普塔：我同意李嘉誠的觀點。但我認(rèn)為這不是西方與中國視角的不同。首先，作為一個全球性公司的管理者，必須要明白你現(xiàn)在要管理的是一個水平的組織，而不是一個垂直的組織，在這個全球公司里不能有等級森嚴(yán)的感覺。第二，你要管理各個國家不同的文化和語言，這就意味著必須要學(xué)會管理多樣性。第三，你要對所有國家的人都平等對待，要創(chuàng)建一種開放的企業(yè)文化：不管來自哪個國家，人人都可以成為公司的CEO。

中國的企業(yè)現(xiàn)在仍然處在全球化非常早期的階段，絕大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還沒有很好的學(xué)會水平管理，沒有很好的學(xué)會管理多樣化。中國雖然是一個非常大的國家，但基本上中國只有一種語言，就是普通話；只有一個非常大的民族，就是漢族；而且只有一個政府的體系。所以在中國管理的非常好，做得非常成功的中國公司，它不一定會管理這種多樣性。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：就中國企業(yè)在全球化的經(jīng)驗和教訓(xùn)來看，文化和思維模式的差異是其中非常重要的因素，而能夠?qū)崿F(xiàn)全球化成功又必須能夠適應(yīng)并融合不同的文化和思維方式，從你的研究中，你認(rèn)為如何才能使不同文化背景不同思維習(xí)慣的人在同一個組織同一個戰(zhàn)略下進(jìn)行合作，并能夠發(fā)揮不同文化背景的優(yōu)勢互補？如何才能塑造一個包容性強、融合性強的全球化的企業(yè)文化？

阿尼爾K·古普塔：我認(rèn)為這是一個循序漸進(jìn)的過程，而且這種能力是來自于你的經(jīng)驗。比如說華為，它目前在印度、美國、瑞典都有非常大的研發(fā)中心，而且他們用非常資深的印度人、美國人和瑞典人來管理這些研發(fā)中心。隨著時間的發(fā)展，你管理文化、人員等多樣性的經(jīng)驗會逐漸累計。這就好像學(xué)習(xí)帆船航海一樣，只讀書是不行的，必須要親自去做，才能夠?qū)W會。

其實，讓外國人來管理所在國家的華為分部，只是它的第一步，那么下一步，就要看它能不能請一些印度人或者美國人、瑞典人來深圳管理某一個部門。就像IBM在美國，它由中國人專門為其管理某一個部門。如果華為真的能做到這一點，讓印度人、美國人，或者瑞典人在深圳管理它的某一個部門的話，它就是真正的開始走向全球化。