做正確的事和正確地做事

突破壁壘的方式顯然不應(yīng)該是懊惱地告狀和埋怨，而是要尋求一種和各品牌事業(yè)部、代理商以及用戶多贏的利益安排機(jī)制，讓各利益相關(guān)方都能因?yàn)榉窒淼健邦~外的蛋糕”而主動(dòng)支持與合作

張博內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的勇氣可嘉，但其悲壯的結(jié)局，在扯起大旗自立門戶的那一刻，就已經(jīng)注定了。因?yàn)?，從?chuàng)業(yè)伊始，張博既沒(méi)有“做正確的事”，也沒(méi)有“正確地做事”。

張博試圖以電子商務(wù)進(jìn)行模式創(chuàng)新，以此建立自己的一方基業(yè)，創(chuàng)業(yè)大方向本身無(wú)可厚非。但他過(guò)于簡(jiǎn)單地將電子商務(wù)等同于傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的電子化和傳統(tǒng)銷售模式的延伸，沒(méi)有挖掘電子商務(wù)在客戶溝通、成本、便利性和價(jià)值傳遞等方面的價(jià)值內(nèi)涵和優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有清晰地定義自己的目標(biāo)客戶，以及針對(duì)性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)商業(yè)模式和盈利模式，更沒(méi)有充分評(píng)估電子商務(wù)商業(yè)環(huán)境的成熟度、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和障礙，以及應(yīng)對(duì)的策略與計(jì)劃。激情有余而謀略不足，張博的創(chuàng)業(yè)，從一開(kāi)始就沒(méi)有在“做正確的事”，出征未捷身先死也就不足為奇了。

在創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，張博又屢犯錯(cuò)誤，不能正確地做事。尤其在產(chǎn)品資源這個(gè)系關(guān)創(chuàng)業(yè)成敗的戰(zhàn)略問(wèn)題上，張博更是犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤。首先，產(chǎn)品資源是電子商務(wù)的命脈和基石，如果這個(gè)基礎(chǔ)不可靠或不可持續(xù)，那么所謂的創(chuàng)業(yè)，也只能是空中樓閣和美麗的臆想。對(duì)于如此關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題，張博寄希望于通過(guò)脆弱的個(gè)人關(guān)系和哥們情感去解決，而沒(méi)有積極主動(dòng)地尋求一種系統(tǒng)的解決方案和堅(jiān)實(shí)的制度安排，張博的失敗只是時(shí)間和程度問(wèn)題。而更關(guān)鍵的錯(cuò)誤在于，張博在產(chǎn)品資源的獲取上，天真的希望能夠“不舍而得”。一個(gè)“交易”的成功和可持續(xù)，必須以交易雙方的利益共贏為基礎(chǔ)。按照集團(tuán)嚴(yán)苛的獨(dú)立核算模式，各品牌事業(yè)部必然要在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)地嚴(yán)防死守、精耕細(xì)做。張博卻要“無(wú)償”地撬動(dòng)他們的奶酪，這種“損人利己”的交易無(wú)異于與虎謀皮，哥們的無(wú)情只是一種再正常不過(guò)的理性選擇而已。資源的脆弱和劣質(zhì)，引致的必然結(jié)果是經(jīng)營(yíng)的慘淡，以至于后來(lái)的軍心動(dòng)搖，只是錯(cuò)誤的延續(xù)和連鎖效應(yīng)而已。

張博要完成自我救贖，必須突破產(chǎn)品資源的僵局，其關(guān)鍵是要突破獨(dú)立核算的壁壘。而突破壁壘的方式顯然不應(yīng)該是懊惱地告狀和埋怨，而是要尋求一種和各品牌事業(yè)部、代理商以及用戶多贏的利益安排機(jī)制，讓各利益相關(guān)方都能因?yàn)榉窒淼健邦~外的蛋糕”而主動(dòng)支持與合作。那么，這“額外的蛋糕”從何而來(lái)，這正是張博最應(yīng)該深入思考的命題：電子商務(wù)如何有別于傳統(tǒng)營(yíng)銷，創(chuàng)造更多的增值價(jià)值？清晰而透徹的回答了這個(gè)問(wèn)題，才能合理地安排各利益相關(guān)方的利益。有了多贏的利益創(chuàng)造模式和分享機(jī)制，獨(dú)立核算還會(huì)是不可消融的堅(jiān)冰嗎？