集團戰(zhàn)略角色缺失之誤

集團總部如何實現(xiàn)對分子公司的有效管控，使得他們“帶著鐐銬跳舞”成為集團管控的核心所在

正所謂“孤軍奮戰(zhàn)，不敗也哀”。張博的困惑或許正是很多集團型企業(yè)的困惑所在，面臨這樣那樣的問題，我們需要重新審視自己，更多站在集團的高度上去思考，去探究。

一、集團戰(zhàn)略缺失問題

華碼集團作為一個IT產(chǎn)品分銷集團，商業(yè)模式的構筑自然十分重要，在傳統(tǒng)大客戶營銷模式的基礎上，集團似乎也意識到了電子商務應該是個重要的發(fā)展方向，大手筆投資了5千萬，然而該投資是否經(jīng)過深思熟慮？是很值得商榷的問題。

首先作為集團總部，對未來發(fā)展是否有了清晰的認識？即在集團戰(zhàn)略層面上對于新的業(yè)務模式電子商務是否有清晰定位？是公司未來發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)么？

如果答案是肯定的，那么就將進一步需要考慮產(chǎn)業(yè)定位的問題，即如何發(fā)展電子商務。那么公司的產(chǎn)品是不是都適合電子商務運作？是否更高價值的企業(yè)級網(wǎng)絡產(chǎn)品更適合大客戶營銷，而不是電子商務。反之在個人電子消費品方面是不是更適合電子平臺？作為集團化運作的企業(yè)來說，但凡涉足一個新的行業(yè)或者新的商業(yè)運作模式或者新的產(chǎn)品，都需要首先在集團戰(zhàn)略層面有個明晰和界定，而不是簡單的投資幾千萬就由子公司放任自流。

二、集團管控中的協(xié)同與內部交易問題

在戰(zhàn)略清晰，定位明確的基礎上，不妨假定案例中的華碼集團真正意識到了電子商務的未來發(fā)展空間，那么在新業(yè)務運作中，集團是否考慮到了產(chǎn)業(yè)組合運作問題？電子商務運作和大客戶運作如何平衡和兼顧，如何保障新業(yè)務電子商務的發(fā)展空間，不會被內部封殺？如何在集團內部打造大的共享平臺和協(xié)同平臺，保證兩種業(yè)務模式得以共同生存？

這也是集團企業(yè)不同于單體公司運作所在，集團就是要充分發(fā)揮資源配置功能，打造內部共享平臺、交易平臺，發(fā)揮協(xié)同作用，從而在集團內部實現(xiàn)有益的化學反應，實現(xiàn)任何單體公司無法實現(xiàn)的集團利益最大化。集團只有在制度和機制上加以保障，新產(chǎn)業(yè)才能有所發(fā)展。

三、集團制度體系輸出問題

新業(yè)務新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并不是平地起高樓，除了前面提到的基于集團整體的明晰戰(zhàn)略和集團整體平臺的打造和支撐外，還需要有制度性的輸出和管控。比如對于案例中華碼電子商務公司，自成立之初，在薪酬管理、人力資源管理、財務管理、采購管理等方面集團就應該有相應的制度輸出和指導，通過適當?shù)囊龑Ш凸芸兀苊庑鹿緝炔康膭邮幒筒话病?/p>