都是獨立核算惹得禍？

獨立核算曾經(jīng)是華碼集團馳騁商場、站穩(wěn)第一IT分銷平臺寶座的殺手锏，如今，當(dāng)張博領(lǐng)銜的華碼電子商務(wù)公司要為華碼探出另一條路時，才發(fā)現(xiàn)一直助力自己發(fā)展的獨立核算卻成為了最大的攔路虎……

走進中關(guān)村西區(qū)高聳的5A級寫字樓華碼大廈，張博立馬被一種濃重的喜慶氣氛所包圍。今天是華碼集團出年報的日子，公司每個人的臉上都寫滿了興奮。本財年，公司利潤毫無懸念地再次攀升50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過分析師預(yù)期。眼看著大廳里液晶屏上股價大幅上揚的曲線，張博只是淡淡的微笑著。上市公司的榮光似乎對他并沒有太多意義，相反，一團愁云卻正籠罩在他的心里。

新業(yè)務(wù)遭遇獨立核算

張博是華碼集團下屬系統(tǒng)科技本部的全資子公司——華碼電子商務(wù)公司的總經(jīng)理。作為這家新公司的創(chuàng)始人，張博的資歷可圈可點。從華碼集團——中國最大的IT分銷集團建立起，他就是公司的骨干成員。最令他自豪的是，盡管只有高中學(xué)歷，但憑借自己的那股鉆勁，硬是為公司拿下了多個品牌全國總代的資格。在華碼集團的20多年里，他不但參與了以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲設(shè)備、服務(wù)器等業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)科技本部的組建，而且在銷售領(lǐng)域的多年經(jīng)驗，也為他積累了很多心得，他越來越希望能有個真正屬于自己的平臺一展拳腳。

作為IT分銷商，華碼集團的獨立核算制度卻成為了張博最大的攔路虎。由于代理著國內(nèi)、國際上的眾多品牌，品牌之間打架的情況此起彼伏，為了拉攏更多的品牌，也為了平衡旗下各個品牌營銷事業(yè)部的利益，華碼集團的獨立核算制度也順勢而生了。在系統(tǒng)科技本部，這種制度也非常嚴(yán)苛。張博如果選擇公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也將不可避免的背負(fù)上獨立核算的重?fù)?dān)。

張博非常清楚壓力所在。他一無資金，二無產(chǎn)品。但營銷出身的他自認(rèn)為這一切都不在話下：電子商務(wù)平臺和傳統(tǒng)的營銷渠道并沒有太大差異，只要出貨量大，一切問題都會迎刃而解。

向系統(tǒng)科技本部申請5000萬經(jīng)費的過程，異常順利。張博陳述的理由非常充分?！?000萬的投入對于系統(tǒng)科技本部來說只是九牛一毛，如果產(chǎn)生不了效益，至少也算是進行了一種嘗試；如果成功了，那是為公司開拓了另一條生財之路，畢竟電子商務(wù)是擋不住的趨勢。作為中國最大的IT分銷商之一，電子商務(wù)始終是繞不開的一條必經(jīng)之路?！闭缢A(yù)料的那樣，本部很配合的一次性就拿出了5000萬元。產(chǎn)品上，張博跟系統(tǒng)科技本部的其他事業(yè)部負(fù)責(zé)人都非常熟，而且都同隸屬于一個大部，在創(chuàng)業(yè)初期，這些鐵哥們肯定會拉他一把，況且本部也不會讓弟兄們?yōu)殡y自己吧。主意打定后，張博就信心滿滿地扯起了大旗。

模式清晰卻看不到光明

接下來的發(fā)展比張博預(yù)想的要殘酷得多。當(dāng)他向昔日的手下、現(xiàn)任CIK（某知名網(wǎng)絡(luò)設(shè)備品牌）中國區(qū)總代華碼系統(tǒng)科技本部CIK事業(yè)部總經(jīng)理朱捷去拿產(chǎn)品時，平日里對他言聽計從的朱捷這次卻沉下了臉，“博哥，你也知道，現(xiàn)在大家都是獨立核算，產(chǎn)品你拿去了，賣得價格比我們或者比二代賣得還低，我們沒法向廠家交代，也沒法向下邊的經(jīng)銷商交代……”如此直接的拒絕讓張博既感意外又尷尬不已。此后，他再也沒踏進朱捷的辦公室半步。身為其他品牌總代的事業(yè)部總經(jīng)理們雖都在話上給足了面子，但在拿產(chǎn)品這件事上，態(tài)度出奇的一致：NO!

屢屢碰釘之后，張博惱羞成怒，他開始向本部領(lǐng)導(dǎo)不斷反映情況，希望他的老搭檔們能出面解決這個老大難問題。但本部領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度卻非常曖昧。張博漸漸也清楚了問題所在：這些事業(yè)部都是本部的“現(xiàn)金?！保约旱墓局皇且粋€試驗品，本部怎么可能損害它們的利益，來為自己討說法呢？

無奈之下，他跳出集團內(nèi)部，直接去找各個品牌的一級代理商溝通。不幸的是，更大的打擊沖向張博。一個和他相熟的代理商告訴他，各大事業(yè)部已經(jīng)對他的電子商務(wù)公司下達了“封殺令”，禁止事業(yè)部內(nèi)部任何人以及它們的一級代理商向張博的公司供貨，而且一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一級代理商資格將被立即撤換，內(nèi)部員工將被除名?！拔也皇遣幌虢o您供貨，這可是我的身家性命，我賭不起啊?！?/p>

此時，張博算是徹底明白，兄弟事業(yè)部們處心積慮的做法就是怕自己的電子商務(wù)平臺破壞了它們的渠道體系。它們的做法不只是遏制自己的發(fā)展，而是想徹底把自己封殺在它們的傳統(tǒng)渠道體系之外。

不過，張博畢竟是在營銷領(lǐng)域摸爬滾打了多年的高手，經(jīng)過多方努力，最后總算搞定了四五家關(guān)系一直不錯的二級代理商，這幾家二級代理商冒著風(fēng)險偷偷的給張博分散供貨。就這樣公司總算是解決了無米下鍋的窘境，算是正式開張了。

然而，相對于提貨的二代，他的價格更低，“網(wǎng)上的價格本來就該更低一點，我們就是要賠錢賺吆喝?！睆埐┱J(rèn)為線上就是傳統(tǒng)的銷售模式的延伸，“只要我們的量上去了，客戶習(xí)慣了，遲早有一天客戶量會爆發(fā)的，到時我們就有了談判議價的能力，品牌商也會來跟我們談合作的?！卑凑账膫鹘y(tǒng)銷售經(jīng)驗，人數(shù)越多成功的機會越大，張博上任后所做的第一件事就是擴充人數(shù)。他迅速把銷售人員從十幾個人擴充到了上百人。

前景雖好，但進展卻并不如張博預(yù)料的那般順利。網(wǎng)絡(luò)的直接模式并沒有被習(xí)慣傳統(tǒng)渠道的大客戶們所廣泛認(rèn)可，因為他們可以從張博的兄弟公司以及他們的一代那里拿到更低的價格，而中小企業(yè)客戶對于這些設(shè)備的需求分散且多元化，對于電子商務(wù)的售后缺乏足夠的信心。雖然零售業(yè)務(wù)出現(xiàn)了井噴式的增長，但卻是賣一臺虧損一筆，根本就難以形成規(guī)模，這對于華碼電子商務(wù)公司來說顯然比割肉還要心疼。銷售隊伍的擴充也沒有帶來預(yù)期的結(jié)果，反倒成了成本支出迅速增加的罪魁禍?zhǔn)?。轉(zhuǎn)眼間，5000萬的啟動資金已經(jīng)耗費過半。

軍心從動搖到憤怒

眼睜睜地看著大量金錢流出而不流入，張博不得不對銷售人員開始大規(guī)模的下調(diào)基本工資、提升打單獎勵的額度。但下調(diào)工資的結(jié)果就是員工流動性的加強，他的銷售團隊開始走馬燈似的變換，但業(yè)績依然沒有得以有效提升。張博不得不開始第二輪變革，他規(guī)定，公司每個員工的工資要與公司的利潤掛鉤。如果公司利潤增加，工資也相應(yīng)增加，利潤降低，工資也相應(yīng)降低。此舉引來了更大的不滿。在技術(shù)人員和產(chǎn)品經(jīng)理以及行政人員看來，銷售人員拿下了單子，提成歸他們，自己一分錢也拿不到；而銷售人員拿不下單子，卻要自己擔(dān)責(zé)任，這太不公平了。不管員工意見如何大，張博還是推行了這一“觸犯眾怒”的變革，從2月份開始，所有員工的工資都只發(fā)放原來工資的70%。

員工的不滿情緒籠罩著整個公司：銷售人員遇到了不懂的問題，找售前工程師去咨詢，工程師只有一句話：這個問題我也不懂；客戶打電話來找售后工程師，工程師則很可能和客戶隔著電話大罵起來；產(chǎn)品經(jīng)理則在一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的簡單設(shè)計上拖兩三個月，遲遲不出產(chǎn)品；行政人員則開始帶頭遲到、早退；當(dāng)員工們聚集在一起的時候，討論最多的不再是生活細(xì)節(jié)以及工作問題，而是想著怎么整治自己的領(lǐng)導(dǎo)和老板，怎么在公司內(nèi)部搞破壞以達到發(fā)泄的目的……

還有張博不知道的是，他的鐵桿好友、公司的首席技術(shù)官王濤正在悄悄地挖空公司。他利用職權(quán)把公司辦公和技術(shù)設(shè)備的采購全部由自己控制的公司一概承攬，而價格卻是其他同樣產(chǎn)品的3倍以上。現(xiàn)在，他還在催著張博簽一份300萬元的單子打到自己公司的名下。

不可能完成的任務(wù)

陷入沉思的張博被敲門聲驚醒了，秘書通知他到集團大宴會廳開慶功會。在一片歡騰中，他默默地坐在一個不起眼的角落里狠狠抽煙，在他看來這場慶功會是一個很大的諷刺，而更尷尬的時刻還在后面。鼓吹著“宜將剩勇追窮寇”的成功者們紛紛上臺提出自己下個財年雄心勃勃的目標(biāo)。在他們火紅的PPT上，“我們事業(yè)部的目標(biāo)是銷售額增長60%”，“我們是65%”，“我們是70%”……

當(dāng)張博走上臺去的時候，疲倦一覽無余地掛在臉上。向后理了理自己的頭發(fā)，張博竭力表現(xiàn)出一種激情澎湃的樣子，但明眼人都知道那正是他底氣不足的表現(xiàn)。他高聲說，“我們電子商務(wù)公司，由于節(jié)約了大量的渠道成本而且客戶基數(shù)較少，所以預(yù)期我們的增長幅度比各事業(yè)部都會高，我們的預(yù)期是明年銷售額增長達到300%，目標(biāo)是3000萬。”臺下掌聲雷動，在掌聲背后，張博看到了系統(tǒng)科技本部其他事業(yè)部經(jīng)理們眼神中的一絲不屑。

事實上，在說這些話的時候，他已經(jīng)明白這個目標(biāo)基本上不可能完成。只有他和少數(shù)幾個公司的決策層知道，給本部報上去的今年1000萬的年銷售額中，實際銷售額連500萬都不到，而另外的500萬則是通過把一個每年6萬的工位分成兩個，關(guān)閉公司10元/月的個人郵箱，以及縮減公關(guān)費用和廣告費用，甚至拖欠和克扣員工的工資來填補的。他更清楚，如果不提出這個目標(biāo)，自己可能馬上就要走人，而自己辛辛苦苦建立的平臺也很可能就要被裁撤。與其選擇后兩者，還不如再賭一把，那樣至少還有翻盤的機會。

走出會場，張博癱坐在沙發(fā)上。他知道他擅長的和其他兄弟公司競爭的單純的網(wǎng)上產(chǎn)品的銷售，已經(jīng)無法讓他的公司繼續(xù)存活了，他需要尋找一條新的自我救贖之路。

對于華碼集團來說，獨立核算是成功的。但正如硬幣有另一面，或許在張博身上所顯現(xiàn)出的獨立核算的另一面更值得玩味。