意外成功就是抓住機(jī)會

大企業(yè)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，架構(gòu)也比較固定，慣性比較大。而習(xí)慣則是阻礙意外成功發(fā)生的大忌

守望“意外”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：隨著商業(yè)環(huán)境的成熟，意外成功的機(jī)會越來越渺茫，這種看法有無道理？

黃建東：作為一個管理者，你應(yīng)該有所準(zhǔn)備、有意識的去尋找機(jī)會。機(jī)會不會因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的成熟而從總量上減少。所謂意外成功，其實(shí)核心還是怎么樣克服原來的思維方式的問題。這有兩層含義：首先，機(jī)會是要去抓的。有些人對于司空見慣的事物保持了慣性的思維，有些人卻能看出機(jī)會。更深層次的意思則是，對于一個企業(yè)來講，要分清它的結(jié)果產(chǎn)生在企業(yè)外部還是企業(yè)內(nèi)部。事實(shí)上，很多管理層整天陷于各種內(nèi)部事務(wù)中，很難跳出來看出機(jī)構(gòu)存在的目的，也很難看到機(jī)會，必須要站到外面來。所以對于意外事件，我們思考的不應(yīng)該是機(jī)會存不存在的問題，而是管理者看不看得到的問題。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：最近的一個現(xiàn)象是，中小企業(yè)的意外創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)，大企業(yè)的意外創(chuàng)新能力卻日漸衰微，原因在哪里？

黃建東：從現(xiàn)象中似乎可以得出這一結(jié)論。中小企業(yè)意外創(chuàng)新能力強(qiáng)，不僅僅是中國傳統(tǒng)意識里的“船小好掉頭”的問題。一方面，當(dāng)一個企業(yè)剛剛起步或者規(guī)模不是特別大的時候，資源和財力都非常有限，它的生存和發(fā)展都是很急迫的問題，壓力要比大企業(yè)大得多。這種情況下，迫使中小企業(yè)不得不多去關(guān)注機(jī)會、加速創(chuàng)新，為自己的企業(yè)多找一些活路。對于大企業(yè)來說，這種“不得不”的壓力就小很多了。另外一個方面，大企業(yè)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，架構(gòu)也比較固定，慣性比較大。而習(xí)慣則是阻礙意外成功發(fā)生的大忌。大企業(yè)的管理者怎么能從小范圍的企業(yè)內(nèi)部管理中跳出來，看到企業(yè)外部的事情，這是他們亟需做的。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：在資本力量越來越強(qiáng)大、并購盛行的今天，中小公司在經(jīng)歷意外成功后還能否改變現(xiàn)在的競爭格局？

黃建東：這要看這個中小企業(yè)的管理者對于自己企業(yè)怎么看。小公司本身就面臨著巨大的生存壓力，面臨著大企業(yè)的競爭，還面臨著巨大的金錢誘惑，但就是在和國際大鱷搏擊的過程中間，自己才能慢慢成長。如果從辦企業(yè)的角度去看，德魯克提出的以下兩個問題值得深思。第一，如果你現(xiàn)在沒在這個行業(yè)里，你對這個行業(yè)有了一個深刻的了解后，你還進(jìn)不進(jìn)入這個行業(yè)？第二，如果你對第一個問題的答案是否定的，你現(xiàn)在怎么辦？每個企業(yè)都不得不回答這兩個問題。你不回答，就意味你原來做什么，現(xiàn)在還繼續(xù)做什么。但是你不做行業(yè)的第一、第二，老跟在別人的后邊跑，其實(shí)很難做出樣子來。作為一個中小企業(yè)，你要想的是不僅僅要做大做強(qiáng)，而是要在這個行業(yè)里有比較持久的競爭力。中小企業(yè)財力和資源都非常有限，進(jìn)入這個行業(yè)就沒的選擇了。如果覺得可以保持持久競爭力，那它應(yīng)該堅持做，如果做不到，再賣也不遲。沒有哪個大企業(yè)不是從小企業(yè)開始的，它們能做到今天很大程度上也就是堅持并保持持久競爭力的結(jié)果。

尋找“意外”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：重視客戶的價值與意外成功之間存在什么樣的關(guān)系？

黃建東：意外事件是創(chuàng)新的一個來源。創(chuàng)新的目標(biāo)還是為客戶帶來價值。德魯克有幾個很著名的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰？客戶的認(rèn)知價值是什么？客戶認(rèn)知決定你的業(yè)務(wù)，你的龐大業(yè)務(wù)中，可能只有一塊是為客戶創(chuàng)造價值的，用戶只會為那一塊買單。創(chuàng)新不僅僅是為客戶提供經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要為客戶提供更加經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：意外成功的機(jī)率不是很大，但創(chuàng)新失敗的機(jī)率卻很大，怎樣避免創(chuàng)新失??？

黃建東：從創(chuàng)新的來源來講，創(chuàng)新失敗的幾率和意外失敗的幾率不是一個概念。意外失敗這句話本身沒錯。創(chuàng)新失敗的根源還在于市場沒有接受你的東西，對于客戶的認(rèn)知價值的理解上出現(xiàn)了偏差。企業(yè)的基本功能有兩個：一個是營銷，一個是創(chuàng)新。創(chuàng)新能不斷給客戶帶來新的價值，從這個意義上講，如果能了解客戶的認(rèn)知價值，創(chuàng)新失敗的幾率就小很多。從營銷來說，營銷就是讓推銷變得不重要。這似乎是個很難理解的悖論。但仔細(xì)一想，這種說法很有道理。因?yàn)?，按照德魯克的說法，營銷就是從客戶的需求出發(fā)，需要非常了解你的客戶。如果你了解了客戶的認(rèn)知價值，你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠得到客戶的認(rèn)可，客戶就自然會購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，因此推銷也就變得不重要了。

對待“意外”

《當(dāng)代經(jīng)理人》：公司的管控體系如何設(shè)計才能最適合實(shí)現(xiàn)這種意外成功呢？

黃建東：獨(dú)立核算的管控體系很容易發(fā)現(xiàn)意外成功并把它作為創(chuàng)新的一個機(jī)會。因?yàn)榧瘓F(tuán)給你很大的自主權(quán)，空間和平臺，怎么做就自己發(fā)揮了，很容易激發(fā)出積極性。事實(shí)上，這種合適的架構(gòu)也是讓管理者和員工真正關(guān)注結(jié)果出現(xiàn)的地方。德魯克認(rèn)為這主要來源于三個方面：一個是責(zé)任，一個是貢獻(xiàn)，一個是結(jié)果。結(jié)果是在企業(yè)外部的，應(yīng)該考慮的是：我應(yīng)該為我的企業(yè)實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果做一些什么樣的事情？哪些事情我是有責(zé)任的？管理者有管理者的責(zé)任，員工有員工的責(zé)任。如果都是做一天和尚撞一天鐘，那是沒辦法創(chuàng)新的。一定要有負(fù)責(zé)任的員工，負(fù)責(zé)任的管理者，而且這些人把自己的責(zé)任作為對這個組織的一個貢獻(xiàn)，這個組織才能取得它所想取得的結(jié)果。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：能做到長期的、持久的實(shí)現(xiàn)意外成功的公司都有什么共同的特點(diǎn)？

黃建東：意外成功或者偶然事件中間必然有著某種必然結(jié)果，這種必然性就是公司的管理層和員工，特別是高層決策者如何看待結(jié)果、看待機(jī)會的問題。成功企業(yè)總能抓住機(jī)會，而平常的企業(yè)就比較難抓住，這不是成功企業(yè)“幸運(yùn)”的問題，這里邊必然有一種邏輯在里邊。成功企業(yè)往往一直都有生存和發(fā)展的緊迫感，一直是覺得這個企業(yè)馬上就要倒閉了。生活在這種狀態(tài)下，一定會逼著它去發(fā)展去抓住機(jī)會。一個成功企業(yè)的發(fā)展有多種因素，但其中肯定有一條就是它不斷的在抓機(jī)會。變化是持續(xù)的，競爭優(yōu)勢跟產(chǎn)品周期一樣，也是有周期的。每次都盡可能的抓住機(jī)會，“意外成功”就成持久的了，也就不是偶然了。偶然和必然本來就是對立統(tǒng)一的。