在精細(xì)化中追求增長

本文關(guān)鍵字 戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)管控 企業(yè)管理 發(fā)展戰(zhàn)略 2009年第9期

作為公司的高級管理者，必要的工作職責(zé)之一就是能夠高瞻遠(yuǎn)矚，為全體員工勾勒繪畫出一幅公司遠(yuǎn)景發(fā)展藍(lán)圖。這樣才能調(diào)動一切可以調(diào)動的力量朝著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。在完成這項(xiàng)工作時，一般都會看數(shù)據(jù)說話，最常見的是與業(yè)務(wù)相關(guān)的匯總數(shù)據(jù)總會被人們最先使用。事實(shí)上，如果拋開眾多細(xì)節(jié)只看這個匯總數(shù)據(jù)，管理者會錯失很多有關(guān)公司增長的重要信息和細(xì)節(jié)。畢竟現(xiàn)在眾多的公司業(yè)務(wù)模塊都不是單一的，像我們金橋，工業(yè)區(qū)和生活區(qū)的業(yè)務(wù)板塊劃分非常明顯，業(yè)務(wù)盈利情況區(qū)分也很大，單看整個業(yè)務(wù)匯總數(shù)據(jù)只會被誤導(dǎo)。事實(shí)上，生活區(qū)業(yè)務(wù)的盈利總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工業(yè)區(qū)。因此，僅僅去看一個業(yè)務(wù)的匯總數(shù)據(jù)，是看不到每塊業(yè)務(wù)的具體發(fā)展情況的，如果以此作為制定公司未來發(fā)展藍(lán)圖的標(biāo)準(zhǔn)，那么計(jì)劃勢必會和各個具體業(yè)務(wù)單元真實(shí)的發(fā)展相脫節(jié)，藍(lán)圖將不具有實(shí)際意義，輕則成為擺設(shè)，重則反而會成為業(yè)務(wù)發(fā)展的絆腳石。因此，細(xì)節(jié)是每一個管理者應(yīng)該注重的地方。

拋開匯總數(shù)據(jù)，我們需要一種更精細(xì)化的方式來觀察和分析我們的業(yè)務(wù)以及我們所在的市場，并且也以這種精細(xì)化的要求來分析競爭對手。

對于未來我們在市場上能夠占據(jù)多大維度、具有多大潛力，僅憑一些數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷是無法做到的。評估未來意味著我們要借助眾多考查去做精準(zhǔn)的判斷，比如市場份額提升的方式和比例，包括目前的市場份額提升狀況和整個的行業(yè)情況、未來提升方式的拓展和比例分配;或市場能動，公司的觀念是否符合市場能動需求、我們是否擁有這個領(lǐng)域的最強(qiáng)客戶、地區(qū)以及產(chǎn)品等，可用資源有多少、可拓展資源有多少等等——只有借助這些細(xì)節(jié)化的全面考查，才能得出相對精準(zhǔn)的判斷。

增長不是隨意的，它來自于眾多精細(xì)化分析之后踏踏實(shí)實(shí)的努力。即使偶爾存在隨意性的增長，也應(yīng)該事后及時找出增長的具體原因和要素，為下一步的市場拓展提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

在考查企業(yè)自身的業(yè)績表現(xiàn)時，我們更需要精細(xì)化的態(tài)度和方式，掃描在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相對業(yè)績，詳細(xì)了解每個業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的方式和效率，根據(jù)對各個節(jié)點(diǎn)的分析，找出擅長的領(lǐng)域和不擅長的領(lǐng)域，據(jù)此決定對策:擅長的，繼續(xù)發(fā)揚(yáng);不擅長的，或優(yōu)化，或外包，從而在識別增長強(qiáng)勁領(lǐng)域和發(fā)展相對較慢領(lǐng)域的同時，迅速找出需要投資或撤資的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。

這種精細(xì)化的工作方式和態(tài)度，不是僅憑管理者就能夠達(dá)到實(shí)效，還需要必要的管理配套:

第一，相關(guān)資源重新配置

在對各個業(yè)務(wù)的具體節(jié)點(diǎn)都進(jìn)行過全方位考查之后，公司應(yīng)該會在各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)部和業(yè)務(wù)之間展開資源調(diào)整和重新配置。這個時候會遇到一些困難和阻力，畢竟是針對未來的預(yù)測做出的調(diào)整，所以在資源重新配置時極有可能會觸動目前正在盈利的單元，招致員工的不理解和不滿。因此，“原則”在這個時候顯得尤為重要，它既能免去你向每個員工苦口婆心的勸說，也能為大家接受重新配置繼續(xù)全身心地工作提供保障。

此階段要遵循的原則有三條:

1)資源重新配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是未來的增長領(lǐng)域會在哪里，而不是當(dāng)下的增長領(lǐng)域在何處;

2)公司要根據(jù)自己做出的調(diào)整重新分配預(yù)算，為接下來調(diào)整中的每一筆費(fèi)用支出給出合理的標(biāo)準(zhǔn)，而不能根據(jù)往年的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡單的追加或刪減，確保資源配置的合理性;

3)當(dāng)企業(yè)第一次進(jìn)行資源重新配置時，準(zhǔn)備工作一定要充分，確保提出的業(yè)務(wù)整改方向在未來取得成效。

金橋開發(fā)區(qū)從1990 年開始，到現(xiàn)在快20 個年頭了，20 平方公里已經(jīng)接近開發(fā)完畢，下一步怎么辦?我們會有兩種思路來同時操作。一種是尋找新的資源，走出去，尋找一個新的區(qū)域，復(fù)制現(xiàn)在的成功經(jīng)驗(yàn)，通過10 年或15 年的時間再造一個金橋，一個碧云。但是現(xiàn)有的模式在未來還是主流嗎?我們現(xiàn)在的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)還具有競爭性嗎?我們將來的客戶是什么樣的?這都是要考慮的問題。另一種思路是，我們可以將現(xiàn)有的產(chǎn)品加以改造，使客戶轉(zhuǎn)型。

第二，建立高效、全面的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做好精細(xì)化管理工作，公司需要擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即要聽到各個業(yè)務(wù)單元的聲音，對細(xì)節(jié)的關(guān)注程度要高于以往。企業(yè)要將所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元的管理者都納入這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不僅僅局限于之前的幾位高管。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模勢必會擴(kuò)大，會導(dǎo)致管理的復(fù)雜程度明顯上升，對高管和各個團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)有了新的要求。這樣就要求各個成員充分了解自己的目標(biāo)，且要懂得如何與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行匹配，熟知公司的系統(tǒng)和流程，將效率最優(yōu)化。

在金橋，我們有一套自己的選擇人才的辦法，很簡單，就是在最短的時間(三個月試用期)內(nèi)用足，把所有可能發(fā)生的情況都在他身上加載過，如果他能夠接受并愿意留下來，那他就可以變成一張新的白紙。能力是可以培養(yǎng)的，我們通過這樣的方式來構(gòu)建一個團(tuán)隊(duì)，這個人加入之后，就會跟團(tuán)隊(duì)非常契合。

第三，建立及時的業(yè)務(wù)評估體系

定期進(jìn)行運(yùn)營評估是管理者了解公司內(nèi)部細(xì)節(jié)的大好時機(jī)，必要性是毋庸置疑的，但在現(xiàn)實(shí)中卻往往流于形式。各負(fù)責(zé)人在參加評估會議時。只是努力陳述業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，很少把關(guān)鍵問題拿出來討論，評估會在大家匯報(bào)完各自數(shù)據(jù)后結(jié)束，最為隱患的問題卻沒有拿到臺面上進(jìn)行解決。

精細(xì)化在管理中的重要性越來越明顯，只看結(jié)果和數(shù)字的管理已經(jīng)不能夠滿足日趨激烈的商業(yè)競爭環(huán)境。業(yè)務(wù)衰減了，我們會快速找到理由;同樣，增長，我們也應(yīng)該明明白白，尤其對于未來的增長，精細(xì)化的威力更能得到長足的體現(xiàn)。

毫不隱瞞，我們進(jìn)行這樣的調(diào)查和研究就是為了產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新，全面了解客戶需求(我們就是要寵壞我們的客戶)及自身業(yè)務(wù)的關(guān)鍵所在，在企業(yè)戰(zhàn)略制定和長期規(guī)劃中發(fā)揮著重要作用。