金融危機(jī)下有色冶煉企業(yè)成本控制和成本降低方法探討

黃　敏

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的逐步確立和加入WTO以及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)成本控制至關(guān)重要，特別是在當(dāng)前金融危機(jī)的嚴(yán)峻形勢(shì)下。企業(yè)成本控制絕不僅僅是單純的壓縮成本，還要運(yùn)用科學(xué)合理的成本控制程序和方法，從根本上改善企業(yè)成本狀況，真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。

關(guān)鍵詞：有色冶煉成本控制方法

2008年世界金融危機(jī)爆發(fā)，百年一遇的金融風(fēng)暴正在深入影響全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，全球市場(chǎng)總體需求下降。尤其是進(jìn)入第4季度。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急劇惡化，有色金屬產(chǎn)品價(jià)格劇烈下跌。鋅價(jià)曾經(jīng)連續(xù)9個(gè)跌停，創(chuàng)歷史記錄。許多有色金屬企業(yè)在價(jià)格劇烈下跌中損失慘重，經(jīng)營(yíng)遇到了空前的困難，國(guó)內(nèi)外許多礦山紛紛停產(chǎn)或減產(chǎn)，有色金屬行業(yè)整體效益大幅下滑。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的形式，有色冶煉企業(yè)可以利用自身特點(diǎn)，從成本控制和成本降低兩方面著手成本優(yōu)勢(shì)的取得。一般而言，成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用。成本降低是指為不斷降低成本而作出的努力。兩者即有區(qū)別又有聯(lián)系。成本控制以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，而成本降低以成本最小化為目標(biāo)。成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，成本降低為實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約。根據(jù)筆者的體會(huì)及所在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，有以下具體措施供參考：

一、深化企業(yè)文化，貫徹節(jié)約理念

企業(yè)的任何活動(dòng)、任何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，所以每個(gè)職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應(yīng)該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價(jià)值觀，就會(huì)有更多降低成本的途徑。例如。復(fù)印紙兩面用，像在自已家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個(gè)員工的思想，就會(huì)有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更持久的成本優(yōu)勢(shì)。

二、全面推行精細(xì)化管理

認(rèn)真貫徹落實(shí)精細(xì)化管理的理念，深入分析工廠各類管理工作中存在的問題，全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益，運(yùn)用精細(xì)化的管理工具和方法，把“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的精細(xì)化管理的要求落實(shí)到各項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)，形成節(jié)約的良好氛圍，各項(xiàng)可控費(fèi)用有望下降，各項(xiàng)技經(jīng)指標(biāo)有望提高，將產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益。工作重點(diǎn)主要從六個(gè)方面鋪開：

1，加強(qiáng)可控費(fèi)用和投資項(xiàng)目計(jì)劃的控制、執(zhí)行和考核力度(計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)、科技開發(fā)部、設(shè)備工程部、企業(yè)管理部等部門協(xié)助)。以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以降低工程維修、備品備件費(fèi)用為重點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、設(shè)計(jì)及變更、施工、驗(yàn)收、款額支付等相關(guān)工作程序、制度，加大對(duì)各單位可控費(fèi)用的分解、考核，逐步加大工廠成本核算的細(xì)化分解力度、執(zhí)行力度、考核力度、控制力度。(1)細(xì)化分解可控費(fèi)用指標(biāo)，明確可控費(fèi)用經(jīng)濟(jì)考核目標(biāo)；(2)建立和完善工程項(xiàng)目相關(guān)工作制度，主要增加的新概念和控制節(jié)點(diǎn)有：①限額設(shè)計(jì)②項(xiàng)目分設(shè)備、施工圖及其它預(yù)算③施工合同、結(jié)算不能超預(yù)算④材料原則上甲供⑤制定新的強(qiáng)化乙供材料驗(yàn)收和甲供領(lǐng)用管理辦法⑥開工通報(bào)制度⑦工程信息統(tǒng)計(jì)⑧設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證手續(xù)及編制補(bǔ)充預(yù)算控制⑨施工合同評(píng)審制度⑩結(jié)算支付制度等；(3)完善招投標(biāo)管理工作制度；(4)制定推行收舊利廢實(shí)施辦法；(5)各單位建立可控費(fèi)用控制臺(tái)賬，嚴(yán)格各單位對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的檢查與考核。

2，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理(生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，安全環(huán)保部、綜合部、設(shè)備工程部、倉(cāng)儲(chǔ)部等協(xié)助)從現(xiàn)場(chǎng)細(xì)節(jié)問題抓起，在綠化、美化工廠整體面貌的基礎(chǔ)上，以推進(jìn)“5S”管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))為重點(diǎn)，使工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理有明顯的改變和提高。

3，降低庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)。主要：降低庫(kù)存精礦、雜料(計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部、倉(cāng)儲(chǔ)部、采購(gòu)部等配合)；降低設(shè)備、備件庫(kù)存(設(shè)備工程部負(fù)責(zé)，倉(cāng)儲(chǔ)部等配合)；降低材料庫(kù)存(倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé))；優(yōu)化工作流程，縮短外購(gòu)優(yōu)質(zhì)半成品驗(yàn)收時(shí)間(倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé))。

4，提高主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(如冶煉總回收率)、關(guān)鍵材料單耗(如焦炭單耗、生產(chǎn)部負(fù)責(zé))，主要確保各工序正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

5，積極推進(jìn)綜合回收，在條件許可的情況下開發(fā)新產(chǎn)品。如筆者所在的企業(yè)組織人力、物力和科研攻關(guān)，利用冶煉鉛錠后的“冰銅”渣料，提煉出粗銅，投放市場(chǎng)，取得一定的效益。

6，建立倉(cāng)庫(kù)信息化系統(tǒng)(企業(yè)管理部負(fù)責(zé)、倉(cāng)儲(chǔ)部等協(xié)助)。

三、重點(diǎn)突出存貨管理，實(shí)行定額管理制度

對(duì)有色冶煉加工企業(yè)來說，當(dāng)期的采購(gòu)與銷售都是“隨行就市”，入庫(kù)存貨理論上都存在盈利空間。但我們與小規(guī)模企業(yè)不同，做不到“零庫(kù)存”，必須儲(chǔ)備相當(dāng)數(shù)量的存貨以備生產(chǎn)之需。這就帶來了因市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)，特別是在當(dāng)前市場(chǎng)劇烈波動(dòng)的情況下。具體涉及到如何根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)存貨的品種與數(shù)量進(jìn)行科學(xué)管理。此時(shí)需借助信息技術(shù)。將存貨項(xiàng)目進(jìn)行全面細(xì)化，逐條逐項(xiàng)納人計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理，建立存貨的明細(xì)記錄檔案，對(duì)日常的存貨入庫(kù)、發(fā)出、使用進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理等等。

同時(shí)存貨管理方法上可考慮定額管理。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動(dòng)定額、定員、費(fèi)用定額等)控制成本的各項(xiàng)消耗，達(dá)到降低成本的目的。實(shí)施成本定額控制可以和職責(zé)、考核、獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，從而使成本管理真正落實(shí)到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動(dòng)定額、定員、費(fèi)用定額等)控制成本的各項(xiàng)消耗，達(dá)到降低成本的目的。實(shí)施成本定額控制可以和職責(zé)、考核、獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，從而使成本管理真正落實(shí)到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。

四、強(qiáng)化各級(jí)預(yù)算效率和效果

企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中，成本預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及利潤(rùn)目標(biāo)經(jīng)綜合平衡后而形成的。為了使預(yù)算編制的先進(jìn)合理，確保預(yù)算完成，需要建立各項(xiàng)成本費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)到相關(guān)部門及責(zé)任者。同時(shí)還能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時(shí)作出修訂。為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，應(yīng)當(dāng)盡可能建立彈性成本預(yù)算，并對(duì)費(fèi)用預(yù)算實(shí)施定期的零基預(yù)算調(diào)整，確保成本預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。

五、建立有效的責(zé)任中心制度

責(zé)任中心制度可以有效的將各級(jí)各部門的責(zé)任分配清楚，容易查找到相關(guān)事故的責(zé)任人。而且還有利于評(píng)定各中心的工作效率，對(duì)加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制提供了良好的平臺(tái)。在落實(shí)控制責(zé)任時(shí)，首先根據(jù)費(fèi)用的性質(zhì)及責(zé)任實(shí)體職責(zé)。將成本費(fèi)用劃分為可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用。可控與不可控是相對(duì)而言。從這一責(zé)任實(shí)體看某項(xiàng)費(fèi)用是不可控的：而對(duì)另一責(zé)任實(shí)體而言就可能是可控的。就某一企業(yè)來看。其內(nèi)部的各項(xiàng)費(fèi)用都應(yīng)該是可控的。就某一個(gè)責(zé)任實(shí)體而言，負(fù)責(zé)控制的成本費(fèi)用，只能是自身發(fā)生的可控費(fèi)用。否則他難以負(fù)責(zé)控制。

六、運(yùn)用套期保值的策略控制成本

套期保值是指把期貨市場(chǎng)當(dāng)作轉(zhuǎn)移價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的場(chǎng)所，利用期貨合約作為將來在現(xiàn)貨市場(chǎng)上買賣商品的臨時(shí)替代物。對(duì)其現(xiàn)在買進(jìn)準(zhǔn)備以后售出商品或?qū)硇枰I進(jìn)商品的價(jià)格進(jìn)行保險(xiǎn)的交易活動(dòng)。在確保一定的獲利空間的前提下，我們可以在現(xiàn)貨市場(chǎng)和期貨市場(chǎng)對(duì)同一種類的商品或者原材料同時(shí)進(jìn)行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動(dòng)，即在買進(jìn)或賣出實(shí)貨的同時(shí)，在期貨市場(chǎng)上賣出或買進(jìn)同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時(shí)間，當(dāng)價(jià)格變動(dòng)使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)的盈虧時(shí)，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補(bǔ)。從而在”現(xiàn)”與”期”之間、近期和遠(yuǎn)期之間建立一種對(duì)沖機(jī)制，以使價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。這樣就可以很好的避免由于原材料的價(jià)格升高帶來的成本壓力，能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鎖定利潤(rùn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。