淺談施工企業(yè)項目部成本控制

譚榮鋒

摘要：施工企業(yè)項目部成本控制水平的高低是施工企業(yè)在市場競爭中生存的關(guān)鍵。本文先闡述了施工企業(yè)項目成本控制的幾項原則，然后就項目部如何控制成本提出一些具體措施。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)項目部成本控制

近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)不斷深化改革，開拓進取，取得了很大發(fā)展。但是，施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、完成產(chǎn)值能力不斷提高的情況下，盈利水平卻沒有同步提高，產(chǎn)值利潤率偏低，已成為制約施工企業(yè)發(fā)展的首要問題。因此，如何以成本控制為中心，降低工程成本，提高工程盈利水平，是施工企業(yè)需迫切解決的難題。

一、施工企業(yè)項目成本控制的重要性

1、隨著建筑市場由“賣方市場”向“買方市場”的轉(zhuǎn)變，施工行業(yè)競爭越來越激烈。而施工企業(yè)的競爭，首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后實質(zhì)是成本的競爭。因為施工企業(yè)在投標報價時，底線是其自身的成本。只有成本有優(yōu)勢的企業(yè)，才能中標，才能占有市場。

2、施工項目是施工企業(yè)效益的源頭。只有控制好施工項目的成本，施工企業(yè)的效益才有保障，才能有發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著“微利時代”的到來，施工企業(yè)面l臨重新洗牌，只有成本優(yōu)勢的企業(yè)，才能生存、發(fā)展壯大。

二，施工企業(yè)成本控制的原則

1、成本最低化原則

成本最低化原則是指在滿足工程質(zhì)量及工期目標等條件下，應(yīng)采取一切措施，降低成本。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各種降低成本的措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；二是要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方案，達到合理的最低成本水平。在實施成本最低化原則時，要注意不能影響工期和質(zhì)量。

2、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制措施得以落實，應(yīng)實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。責(zé)任人在承擔成本控制責(zé)任的同時，應(yīng)享有相應(yīng)的權(quán)限，應(yīng)做到“人人有權(quán)不越權(quán)，人人有責(zé)各負其責(zé)”；同時對責(zé)任人在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、動態(tài)控制原則

由于施工項目周期較長，在施工期間，很多情況會發(fā)生變化，是動態(tài)的。成本控制應(yīng)注重過程控制。在施工準備階段，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案。隨著內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，成本控制的目標、計劃應(yīng)隨之調(diào)整。

4、目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標。因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切合實際；目標的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

三、施工企業(yè)成本控制的具體措施

1、材料費的控制

工程項目的材料費一般可占總成本的60％左右，是構(gòu)成工程成本的主體，因此，必須建立健全對材料管理的一系列制度和辦法，尤其是材料的采購、驗收、保管、發(fā)放和消耗管理工作。

(1)、物資部門要根據(jù)工程的進度，編制采購計劃。要堅持“貨比三家”和“比質(zhì)、比價、比運距”，先算后買，最大限度地降低材料的實際成本。在大批量購買材料時，要實行招標采購制度，集中批量優(yōu)勢。引入競爭機制，降低采購成本。

(2)、重視材料的驗收、保管等工作。工程項目一般點多、線長，材料的驗收、保管工作難度很大。項目部要建立嚴格的材料點驗入庫手續(xù)，倉庫管理人員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”，點收入庫并填寫“材料點收單”，由單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后連同發(fā)票一起交財務(wù)部門。一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)量、質(zhì)量等不符。應(yīng)立即通知財務(wù)部門停止付款，并及時報告主管領(lǐng)導(dǎo)，查明原因，以向供貨單位交涉和索賠。

(3)、材料消耗的管理與控制。一要做好各種材料消耗定額的測定，二是嚴格按照材料消耗數(shù)量實行限額發(fā)料。材料消耗超支時，要查明原因，追究責(zé)任。

2。人工費的控制

人工費一般占項目總成本的15-25％左右，人工費控制可以從“工日差”和“日工資差”入手。項目部要針對工程進度。制定詳細的用工計劃，要以提高工作效率作為用工管理的重點，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

3、機械使用費的控制

機械使用費一般占工程總成本的20％左右，要根據(jù)工程進度的需要，科學(xué)、合理地制定機械使用計劃，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

4、其他間接費的控制

其他間接費中開支大的主要是現(xiàn)場管理人員工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50％以上。要把其他間接費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)簽。

5、分包工程的成本控制

按照規(guī)定，施工企業(yè)對分項、分部工程及附屬工程可以分包。對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件。用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留等。有為分包隊伍代購材料、代租機械等情況的，要嚴格扣款手續(xù)，防止對分包隊伍工程款總額超撥。