畸形治理結(jié)構(gòu)中的企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險思考

黃 穎 文 衛(wèi)

摘要:本文從分析三九集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷入手,結(jié)合系統(tǒng)論的觀點對公司治理結(jié)構(gòu)展開了剖析,最后提出法人治理結(jié)構(gòu)是解決公司治理問題的必然選擇。

關(guān)鍵詞:畸形治理結(jié)構(gòu);戰(zhàn)略風(fēng)險;思考

曾幾何時,作為擁有200億元資產(chǎn)規(guī)模,近400個子公司的軍中第一企——三九集團(tuán),以“三九胃泰”品牌聞名全國,可后來卻陷入了資金入不敷出的泥沼。長期依靠銀行貸款維持其資金鏈條,使這家中央直屬大型國企欠銀行貸款逾百億元,收到追債訴狀35份,最后自然逃脫不了被兼并的命運。而一手締造了三九輝煌的三九集團(tuán)掌門人——紅頂商人趙新先也被免去所有職務(wù),鋃鐺入獄。三九“觸礁”到底因何而致?原因可能有很多。但畸形的公司治理結(jié)構(gòu)是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

1 三九集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的剖析

1.1歷史淵源成為公司治理結(jié)構(gòu)的“劣根”。

分析三九發(fā)展的歷史,不難發(fā)現(xiàn)三九的成功源于以趙新先為首的個人創(chuàng)新和督導(dǎo)的成功,而不是企業(yè)管理系統(tǒng)的成功。三九前期的巨大成功,讓政府忽略了有效制約趙新先,員工也沒能約束趙新先自創(chuàng)業(yè)以來自然形成的權(quán)威力量。三九的管理控制系統(tǒng)一直沒有建立起來。所以,在國家有關(guān)部門將相關(guān)企業(yè)人為劃撥給三九,造成其被動擴(kuò)張以及因無自我約束而主動擴(kuò)張后,因缺乏管理控制機(jī)制而造成的混亂就不可避免了。但在這個過程中,三九國有企業(yè)的身份,使它不斷獲得外部資源,導(dǎo)致暗藏的問題在一段時間內(nèi)沒有暴露出來,直到問題無法回避。三九的諸多問題,如決策隨意、內(nèi)部治理不健全、財務(wù)管理體系混亂等,在創(chuàng)業(yè)之初就存在其中。但這些并沒有阻礙趙新先獲得階段性的成功。隨著企業(yè)的發(fā)展,那些促使趙新先早期成功的因素,已不足以使其應(yīng)付規(guī)模更大、涉及行業(yè)更多的局面。而三九又沒有內(nèi)生出相應(yīng)的補充力量來推動自己進(jìn)一步成長,根源便是沒有形成合適的法人治理結(jié)構(gòu),缺乏相應(yīng)的制約力量。在三九沒有形成合適的法人治理結(jié)構(gòu)的原因中,所處的特定歷史背景是重中之重。三九擁有國企身份、民企運營模式。在發(fā)展的過程中,三九因國企身份而缺乏民企先天的自我約束機(jī)制,又因民企運營模式而沒有形成國企普遍相對完整的內(nèi)部控制體系。倘若三九是一家民有民營的企業(yè),今天的悲劇也許不會發(fā)生;倘若三九是一家國家投資的國有企業(yè),悲劇同樣也許不會發(fā)生。然而,三九恰恰是一家國家沒有投資、靠個人成功創(chuàng)業(yè)、民營化的國有企業(yè)。

1.2特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

趙新先迷信一個人說了算的領(lǐng)導(dǎo)制度,認(rèn)為它有效率,能加快企業(yè)的發(fā)展,在下屬企業(yè)也實行這種制度,提出“下管一級,下管一人”,實行所謂“六給”,下屬企業(yè)的所有權(quán)力由一把手掌握。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度,在任何類型的企業(yè),甚至家族企業(yè)都是不倡導(dǎo)、不允許的,但是在三九卻做到了。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式適合企業(yè)初創(chuàng)時期,一個人的智慧可以指導(dǎo)企業(yè)運作,而企業(yè)壯大以后一個人的智力則鞭長莫及。趙新先的“一個人說了算”的領(lǐng)導(dǎo)方式,適合的是初創(chuàng)企業(yè),而對于三九集團(tuán)這樣大型的國有企業(yè)是不合適的。但是為什么不合適卻還能執(zhí)行呢?這個同趙新先建立的服從文化有關(guān)系。其實,軍隊同企業(yè)是有本質(zhì)不同的,企業(yè)是利益相關(guān)人利益抗衡的政治平臺,軍隊是維護(hù)國家安全的一個工具。由于性質(zhì)不同所以企業(yè)戰(zhàn)略同軍事戰(zhàn)略是不同的,當(dāng)軍隊文化移植到企業(yè)管理的時候,需要去掉其不合適的方面。小企業(yè)靠人治,大企業(yè)靠法治,知識型企業(yè)靠文治。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理念也需要隨企業(yè)的發(fā)展而升級,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想也要隨企業(yè)的成長而升級。特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

1.3過于崇尚能人治理導(dǎo)致制度性缺陷。

以個人英雄主義為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能人治理。三九集團(tuán)的上級對趙新先授權(quán)“一個人說了算”,可以說是三九先天性的失誤,后來逐步發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)制度和決策機(jī)制,成為一種制度性的缺陷。當(dāng)然,三九集團(tuán)的上級原來的意圖可能是通過下放權(quán)力,發(fā)揮企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性,有利于三九集團(tuán)加快改革和發(fā)展,但是在執(zhí)行中扭曲了。分析三九集團(tuán)的成長發(fā)展歷程,有個界限值得我們注意,這就是實行“一個人說了算”的前后變化,對三九集團(tuán)整個經(jīng)營狀況的對比。這是三九由盛而衰的分水嶺。

長期以來,我國大部分成功企業(yè)的典型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)都是由一兩個強勢人物執(zhí)掌企業(yè)的控制權(quán),主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理。“強人企業(yè)”在創(chuàng)業(yè)初期乃至相當(dāng)長的時間內(nèi),往往是以企業(yè)家的人格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)引領(lǐng)企業(yè)的未來。然而,隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大和經(jīng)營決策復(fù)雜性的不斷增強,這種依靠一兩個人決策的弊端就顯露出來。

美國哥倫比亞大學(xué)的汗布瑞克與?？送鞋斕岢龅目偛蒙芷谖咫A段模型,較好的概括了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命周期:

面對瞬息萬變的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過去的成功經(jīng)驗和歷史優(yōu)勢往往會成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙和阻力。這是因為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗和體會得到強化后滋長了他們內(nèi)心“自以為是”的認(rèn)知風(fēng)格,從而成為阻礙企業(yè)變革和進(jìn)步的絆腳石。

無數(shù)事實表明,我國大多數(shù)企業(yè)失敗的主因,70%～80%在于投資失敗,投資失敗源于決策失敗,決策失敗則是獨裁作怪,也就是“人治”作祟。因此,為了防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)違法違規(guī),做到事前預(yù)防,如今特別強調(diào)規(guī)范法人治理,做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,選好用好管理人才,做到賬本公開透明。治理的程序是依法辦事,治理的核心是戰(zhàn)略決策管理。決策、經(jīng)營、監(jiān)督相互制衡,相互促進(jìn),推動企業(yè)沿著“法治”軌跡運行。在這種科學(xué)制度的作用下,無論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣更換,企業(yè)均不會脫離“法治”軌道,而會健康持續(xù)地向前發(fā)展。國際上許多跨國公司在領(lǐng)導(dǎo)人更替之后企業(yè)仍保持長盛不衰,就是有力的佐證。而三九集團(tuán)趙新先奉行的“一個人說了算”,不僅治理架構(gòu)虛設(shè),而且由15位著名專家學(xué)者組成的戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員會形同虛設(shè),成為趙新先的“民主決策”、“專家決策”、“科學(xué)決策”的幌子或擺設(shè)。因而三九集團(tuán)在高層總體戰(zhàn)略上,根本沒有實施真正的科學(xué)決策管理,更談不上公司治理。前車之覆,后車之鑒;破“人治”,立“法治”,乃當(dāng)今之要務(wù)。

2系統(tǒng)論對公司治理結(jié)構(gòu)的分析

現(xiàn)代企業(yè)制度是一個系統(tǒng),按照系統(tǒng)論,整體最優(yōu)不但取決于構(gòu)成系統(tǒng)的各種要素,而且尤其取決于由這些要素所組成的結(jié)構(gòu),只有結(jié)構(gòu)優(yōu)化,才能達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)并保持系統(tǒng)最優(yōu)的可持續(xù)。毫無疑問,企業(yè)家是在企業(yè)系統(tǒng)中最關(guān)鍵的要素,但企業(yè)家的地位與作用不能等同更不能代替企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的地位和作用。在三九集團(tuán),趙新先集公司董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會主席、黨委書記于一身,使不同的職責(zé)、功能、作用的組織與職位高度重合、高度集權(quán),這種撇開機(jī)器用零件、撇開組織用個人、撇開結(jié)構(gòu)用元素的做法,使要素凌駕于結(jié)構(gòu)之上,個人凌駕于組織之上,零件凌駕于機(jī)器之上,其結(jié)果必將導(dǎo)致因結(jié)構(gòu)的破壞而使系統(tǒng)瓦解、零件生銹而使機(jī)器停轉(zhuǎn),個人蛻變而使組織崩潰。

在自然界,分子相同而結(jié)構(gòu)不同被稱為同分異構(gòu)。如同為碳元素,因結(jié)構(gòu)不同,可以形成最軟的石墨,也可形成較硬的金剛石?，F(xiàn)代企業(yè)制度亦然。即或由相同的要素組成,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)治理企業(yè)與由能人高度集權(quán)治理企業(yè),其結(jié)果與前途會迥然不同。健全的法人治理結(jié)構(gòu)更能保持企業(yè)的長治久安和發(fā)展可持續(xù)、成功可持續(xù)。反之,即使非常能干的人長期依靠人治治理企業(yè),而不是建立健全法人治理結(jié)構(gòu),這個企業(yè)的發(fā)展也是難以持久的。這是中外企業(yè)發(fā)展歷史反復(fù)證明的。近幾年,我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家連續(xù)“出事”就是鮮明的例子 。

3法人治理結(jié)構(gòu)是公司治理的必然選擇

2000年以后,三九集團(tuán)的問題逐漸開始暴露,企業(yè)開始走下坡路。但即使這樣,也沒有任何機(jī)制來及早發(fā)現(xiàn)并制約他、糾正他。本來,企業(yè)經(jīng)營中有了問題也是正常的,問題是能不能早些發(fā)現(xiàn),早些剎車,早些挽救,以減少損失。但在三九集團(tuán),沒有這樣的機(jī)制。即使有人發(fā)現(xiàn)錯了,也無能為力,任憑企業(yè)沿著已有的錯誤走向更大的錯誤。三九如此,很多由盛到衰的企業(yè)也莫不如此,究其原因,都是沒有建立法人治理結(jié)構(gòu)。

有效的法人治理結(jié)構(gòu)可以解決好三層委托代理關(guān)系:一是股東與董事會即小股東與大股東之間的委托代理關(guān)系。二是董事會與經(jīng)理層的委托代理關(guān)系。三是高層經(jīng)理與下級經(jīng)理的委托代理關(guān)系。通過制度、程序的合理設(shè)計,既有效預(yù)防、監(jiān)督和控制腐敗行為,又有效地激勵經(jīng)營管理者充分發(fā)揮其聰明才智實現(xiàn)優(yōu)良的業(yè)績,滿足投資者和消費者的需求。

在合理的法人治理結(jié)構(gòu)作用下,不太能干的人可以逐漸成長為能干的人,并且被批量地產(chǎn)生出來。如果離開健全有效的法人治理結(jié)構(gòu),不但能人的作為非常有限,而且可能會走向反面發(fā)生蛻變,三九的趙新先、紅塔集團(tuán)的褚時健等,這樣的例子數(shù)見不鮮。況且,缺乏有效監(jiān)督,能人的危害更大。這也正是法人治理結(jié)構(gòu)的作用高于能人、大于能人、重于能人的意義所在。因此,法人治理結(jié)構(gòu)是公司治理步入良性軌道的必然選擇。

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