聯(lián)邦快遞并購之遠(yuǎn)謀

　　聯(lián)邦快遞(FedEx)公司的主席兼首席執(zhí)行官弗雷德·史密斯(Fred Smith)站在威斯丁賓館的主席臺上，微笑著面對金考(Kinko)公司的500名員工。2004年4月26日，史密斯花費24億美元購買了金考印刷廠供應(yīng)鏈。衣著整齊的史密斯吸引著臺下每個人的注意力。金考公司將迎來史密斯先生的新領(lǐng)導(dǎo)方式。
　　史密斯完成收購的第一個任務(wù)，是要讓威斯丁賓館在場的所有金考員工相信并跟隨他。那天，坐在第一排的金考公司副主席湯姆-拉弗頓(Tom Leverton)清楚地記得，史密斯和金考當(dāng)時的首席執(zhí)行官加里·古森(Gary Kusin)并肩站在顯示兩個公司標(biāo)志的電子投影儀下。
　　“今天我們前來為一個新的品牌揭幕。”古森先生說道。古森在2001年加入金考之前曾做過HQ化妝品公司的首席執(zhí)行官。在逐漸暗下的燈光里，兩個公司的標(biāo)志合并到一起，呈現(xiàn)出一個新的合并后的品牌——“聯(lián)邦快遞金考”。史密斯站在并購后的標(biāo)志下，攬住拉弗頓的肩膀，后者將在合并后的公司擔(dān)任高級副主席。全場寂靜了幾分鐘后，掌聲雷動。
　　
　　挑戰(zhàn)不同基因
　　
　　在協(xié)商塵埃落定后，和戰(zhàn)勝的將領(lǐng)一樣，并購公司的首席執(zhí)行官面臨兩條路：一條是“埋葬”所有被并購公司的員工，這將導(dǎo)致大面積的員工解雇和整個管理層“大換血”；另一條路就是保留所有“戰(zhàn)俘”，讓他們執(zhí)政管理，然后坐享其成。
　　史密斯先生是前海軍飛行員，有服兵役的經(jīng)歷，對上面的兩條路都很熟悉，他采納的是后者。盡管古森在2006年初辭職，大部分的高層管理者在并購結(jié)束后不久也相繼離開，但是，大部分的金考一般管理者在并購后的機構(gòu)中，謀得一個相對穩(wěn)定的職位。這是很必要的，因為聯(lián)邦快遞要在金考這個中小型企業(yè)的基礎(chǔ)上成長，就必須保持金考這個友好的知名品牌和團隊。史密斯先生和他的團隊在這方面也付出了努力。
　　在80％公司并購都失敗的背景下，聯(lián)邦快遞使此次并購能夠盡可能快速、成功甚至是開心地達(dá)成。史密斯和他的團隊讓新公司有相對順利的過程和前景去成長。這次并購不僅在實施中特別謹(jǐn)慎，而且注重贏得新公司成員的內(nèi)心和好感。
　　“沒人能做得更好?！蹦Ω娓姆治鰩煱⑻亍す胤茽柕?Art Hatfield)說，“聯(lián)邦快遞并購的時候，他們總是能很好地分辨出什么使那些公司成功，然后保留成功的那一部分。”聯(lián)邦快遞的整合并沒有像其他大公司那樣，進(jìn)行太大的改動。史密斯和他的團隊盡可能地在轉(zhuǎn)變和保留中尋求平衡。他們既把并購對象轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)邦快遞式的，又保留了他們看重的其原有的高效率和高質(zhì)量。“他們還會找出阻止那些公司前進(jìn)的原因，然后解決這些問題。”
　　除了金考公司，聯(lián)邦快遞其他的并購都是在完善運輸業(yè)務(wù)。因為行業(yè)內(nèi)部的相似度，把這些公司融入到聯(lián)邦快遞體系并分享物流、人力資源和銷售專家等資源是相對容易的。金考公司卻不屬于運輸行業(yè)，其所在的印刷復(fù)印業(yè)是不同的行業(yè)。如果說在此之前并購的公司都是相同拼圖的某一部分，那么金考公司就是完全不同的拼圖，它對于平穩(wěn)成長的聯(lián)邦快遞而言是一個大挑戰(zhàn)。
　　最近幾年，金考公司主要關(guān)注控制成本、增加利潤，而不是擴張。聯(lián)邦快遞一方面想延續(xù)金考公司的這些策略，但另一方面又想讓連鎖營銷點開遍全世界。也就是說，聯(lián)邦快遞希望金考能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長。史密斯和他的團隊開始研究，怎樣把這兩點結(jié)合起來。
　　
　　金考前身
　　
　　聯(lián)邦快遞收購金考公司的主要目的是加速其零售經(jīng)銷店的擴張，拉動運輸服務(wù)的增長。兩個公司的結(jié)合能夠“發(fā)揮雙方的傳統(tǒng)優(yōu)勢并重新定位未來的商業(yè)市場”——史密斯這樣對整個集團這樣解釋并購的意義。金考公司將為聯(lián)邦快遞提供通道，接收被忽視的私人客戶和商業(yè)客戶。聯(lián)邦快遞還可以得到夢寐以求的中小型企業(yè)客戶，它們的回報率更高。有了金考這一“前端”，史密斯可以鏈接聯(lián)邦快遞的大后端，“跟進(jìn)”每個商業(yè)客戶，不論大小。
　　從長遠(yuǎn)來看，聯(lián)邦快遞想要從金考公司獲取的還遠(yuǎn)不止這些。很明顯，聯(lián)邦快遞金考并不只是提供復(fù)印和傳遞的服務(wù)。由于超高速電子網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，聯(lián)邦快遞金考完全有能力利用其3D印刷科技來生產(chǎn)各種小型產(chǎn)品，它可以成為任何東西的接收運輸點，從按需印刷的書籍到自動化引擎和電子產(chǎn)品的部件——對于一個把運輸作為主要商業(yè)的公司來說，這是很合邏輯的一步。
　　在聯(lián)邦快遞2003年12月宣布收購之前，金考公司已經(jīng)運營了很多年。從1970年哥倫比亞大學(xué)旁僅有一臺復(fù)印機的小店起步，直到被聯(lián)邦快遞并購，金考已經(jīng)成長為在全世界擁有1200家分店的龐大規(guī)模。當(dāng)時的首席執(zhí)行官鼓勵分店嘗試不同的價格和服務(wù)，滿足它們的顧客。這種方式被應(yīng)用了將近20年，將金考打造成印刷復(fù)印零售行業(yè)最大的“玩家”。
　　1996年，私人資本運營集團(Clayton，Dubilier & Rice CD&D)對金考公司投資并最終控制其75％的股份。然后CD&D公司把125個獨立的公司融進(jìn)金考一家單獨機構(gòu)。與此同時，快速地把金考的顧客群推廣到除了學(xué)術(shù)群之外的商業(yè)客戶及手機用戶。顧客需求也從復(fù)印課堂筆記到更復(fù)雜的營銷或其他功能的企業(yè)印刷業(yè)務(wù)。
　　“他們想要讓運營變得更為統(tǒng)一?！卑怖伞だ桌姿?Enrique Ramirez)，聯(lián)邦快遞金考的現(xiàn)任戰(zhàn)略和運營執(zhí)行總監(jiān)說道。他在CD&D時期的金考公司擔(dān)任相同職務(wù)。為了達(dá)到這個新的目標(biāo)，金考公司應(yīng)用了中央預(yù)算、財政計劃、采購、房地產(chǎn)和信息技術(shù)等措施，并開始建立自己的電子網(wǎng)絡(luò)來連接所有分店。
　　接下來的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2001年。當(dāng)時新上任的首席執(zhí)行官加里·古森把金考總部搬到達(dá)拉斯。古森上任之前，金考的利潤額一直沒有達(dá)到預(yù)期。接下來的三年，古森和他的團隊一方面努力控制成本，同時繼續(xù)服務(wù)于不斷增長的商業(yè)客戶需求。
　　2002年，金考以20億美元的銷售額，實現(xiàn)了微薄的利潤。營業(yè)額增長終于走上正軌，從2001年的3％增長為2003年底的8％。古森的政策終于在2003年末引來了聯(lián)邦快遞的關(guān)注，并宣告以24億美元收購它。
　　史密斯私下透露說，對金考公司的收購是為了應(yīng)對聯(lián)合包裹運送中心(United Parcel Service Inc.)的挑戰(zhàn)。2年前，聯(lián)合包裹運送中心這個聯(lián)邦快遞最大的競爭者，以1.8億美元收購了郵箱公司(Mail Boxes Etc)，一個擁有4300家直銷店的公司?！拔覀兞私膺^郵箱公司。”布萊恩·菲利普斯(Brian Philips)，聯(lián)邦快遞金考的首席運營官說道，“我們不想進(jìn)入直銷店行業(yè)，所以當(dāng)時放棄了?！倍鴮τ诮鹂脊?，聯(lián)邦快遞想要它的全部：印刷業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)和2萬名員工。這就是史密斯所說的“在商業(yè)天堂的完美匹配”。
　　即便是這樣，聯(lián)邦快遞對金考公司的并購還是引來了質(zhì)疑，穆迪評級機構(gòu)把聯(lián)邦快遞的信用等級調(diào)低，因為整個公司是全現(xiàn)金交易。并且，外界最大的質(zhì)疑是：一個運輸公司為什么要進(jìn)入零售印刷業(yè)?聯(lián)邦快遞宣布收購的第二天，公司在華爾街的股價每股下跌了1.5美元。
　　
　　重組團隊
　　
　　如果華爾街一開始還有些不知所措，金考的員工卻不是。聯(lián)邦快遞已經(jīng)開始在金考的134個分店運輸貨物，其中包括績效最好的幾個銷售點?！拔覀兒吐?lián)邦快遞一起工作已經(jīng)15年了?！边^去是金考公司的高級經(jīng)理，現(xiàn)任聯(lián)邦快遞金考商業(yè)營銷和戰(zhàn)略總監(jiān)薩里·文普拉茲(Sally Mainprize)這樣說道，“這對我們來說很合理，是很好的一個過渡，他們早已經(jīng)是我們的伙伴?！?br/>　　更令人欣慰的是，金考被聯(lián)邦快遞而非同行競爭者吞并，不會導(dǎo)致員工被解雇、場地被廢棄。實際上，每個員工可以繼續(xù)他們的工作。而且，聯(lián)邦快遞是一個因其客戶服務(wù)、先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)秀的管理而被尊敬的公司，一直被認(rèn)為是最佳雇主。誰不想加入聯(lián)邦快遞呢?正如文普拉茲女士所說的那樣，“每個人都很開心能在這里工作。”
　　當(dāng)律師和銀行在正式整合并購的時候，聯(lián)邦快遞團隊進(jìn)入實質(zhì)性的準(zhǔn)備；在雙方對談之前，計劃早已經(jīng)做好。在2004年2月整個并購到最后階段的時候，整合團隊已經(jīng)“空降”在金考公司的達(dá)拉斯總部。
　　大多數(shù)合并的失敗都是因為決策者的能力問題。聯(lián)邦快遞設(shè)計出一條清晰的需求鏈，整合新的公司而不錯失任何一步。戰(zhàn)略管理委員會居于最頂端，由史密斯、主要運營公司的職業(yè)經(jīng)理們和聯(lián)邦快遞的高層管理者組成。他們每周五見面，討論戰(zhàn)略和管理。如果一個問題在公司運營層面得不到解決，管理委員會可以在一周之內(nèi)作出決定。
　　史密斯經(jīng)常說，只有不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境，才能讓企業(yè)成功?！耙粩嗟刈兏??！彼?002年接受《財富》雜志訪問時說，“幾乎所有的生意都出于同質(zhì)化、商品化的過程中，必須問你自己，需要做點什么來避免自己被商品化?”這意味著變革，然而變革會使員工們變得不知所措，史密斯也認(rèn)識到了這個問題。他曾說過，清晰而持續(xù)的溝通是讓員工視變革為機遇的唯一途徑。
　　“如果你的企業(yè)文化將變革視為必然趨勢和絕好機遇而非威脅，你應(yīng)該有能力將企業(yè)經(jīng)營到很大規(guī)模?！辈①徑鹂己蟛痪茫访芩惯@樣說。比起擁有290億美元資產(chǎn)的聯(lián)邦快遞公司，金考當(dāng)時只有20億美元資產(chǎn)，然而，并購金考卻被聯(lián)邦快遞視為最優(yōu)先的項目。
　　整合小組包括聯(lián)邦快遞金考市場發(fā)展與合作溝通副總監(jiān)格林·庫辛(Gary Kusin)、聯(lián)邦服務(wù)公司首席執(zhí)行官邁克爾·格倫(Michael Glenn)及聯(lián)邦快遞副總裁兼首席信息執(zhí)行官羅伯特·卡特(Robert B.Carter)。整合小組的三駕馬車每周五有機會和史密斯一起對并購事宜作出決策。
　　接下來就是將每個行動貫徹到一個工作流程中去。并購金考的工作流程包括品牌重塑、市場營銷、培訓(xùn)和招聘、銷售、采購、技術(shù)及店面裝修。每個工作流程由一名金考員工和一名聯(lián)邦快遞的員工共同組成戰(zhàn)斗小組。就像軍事行動一樣，聯(lián)邦快遞花很多時間定義目標(biāo)，保證目標(biāo)被員工理解。在每個人都明白自己需要在什么時候、做好什么事之前，他們不會貿(mào)然行動。
　　2004年2月，整個并購到最后階段的時候，整合團隊已經(jīng)空降在金考公司達(dá)拉斯總部。最初的目標(biāo)是收購金考公司1200家分店及2萬名員工，以使聯(lián)邦快遞金考可以在5月24日正式開始運輸服務(wù)，這個關(guān)鍵時刻被整合團隊稱為“第一日”(DAYONE)。
　　下一個關(guān)鍵時刻是10月4日，被稱為“第二日”(DAY TWO)。他們開始了增加收納整理服務(wù)，應(yīng)對假期旺季高峰運輸量的增加。以往的經(jīng)驗是，假期運輸需求將增加4倍，對于聯(lián)邦快遞來說這是一個新的領(lǐng)域。
　　為了“第一日”，小組集中精力為聯(lián)邦快遞金考門店開展新員工的招聘和培訓(xùn)。公司為18000名聯(lián)邦快遞金考的員工提供了共計700000小時的培訓(xùn)。門店經(jīng)理挑選優(yōu)秀的金考團隊成員從事新的船舶航運業(yè)務(wù)，而新員工則從事簡單的商務(wù)文檔整理和打印工作。
　　“第一日”和“第二日”兩個時間節(jié)點都安然度過，沒有發(fā)生意外。聯(lián)邦快遞金考的新團隊達(dá)成了他們的目標(biāo)?！暗诙铡边^后，戰(zhàn)略管理委員會將每周一次會議減少為每月一次，處理諸如尚未完成的品牌重建工作等拖延未決的問題。這一新合并的組織出色地通過了最嚴(yán)峻的考驗——假期旺季高峰。
　　接下來就該面對最后一個問題了。整合小組必須關(guān)掉大約180家以聯(lián)邦快遞命名的世界服務(wù)中心，原因是其業(yè)務(wù)與新的聯(lián)邦快遞金考分店有重合之處，整合小組還要將所有的客戶重新引導(dǎo)至新店。
　　為了順利地實現(xiàn)這一目標(biāo)，營銷工作組制作了店內(nèi)廣告，對店鋪轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)邦快遞金考的情況作出說明。另外還向所有受到影響的客戶發(fā)送信息，告訴他們附近哪一家聯(lián)邦快遞金考店將為他們服務(wù)。這一工作完成之后，整合小組便解散了。整個過程持續(xù)了不到一年的時間。
　　不過，合并的結(jié)果究竟如何仍然無法斷定。華爾街就并不滿意，因為以前幾乎所有聯(lián)邦快遞的收購都能立即達(dá)到盈利底線。而對于聯(lián)邦快遞金考而言，兩年之后的營業(yè)利潤率已經(jīng)從收購時的7.5％下降到4.8％。聯(lián)邦快遞將這部分歸咎于合并所花的成本，其中包括品牌重建，以及在所有的店里都配上裝運服務(wù)。
　　菲利普斯則說，他對這場合并的結(jié)果很滿意，不過也強調(diào)說這只是個開始。下一個階段還需要在全球增加3000家聯(lián)邦快遞金考新店。“從客戶的角度來看，合并還需要更進(jìn)一步。下一步要瞄準(zhǔn)小企業(yè)、大企業(yè)和批量定制產(chǎn)品的客戶。”他表示，這使聯(lián)邦快遞金考能夠?qū)崿F(xiàn)為幾乎任何類型的客戶提供服務(wù)及增加收益的目標(biāo)。
　　
　　超越運輸和復(fù)印
　　
　　聯(lián)邦快遞必然繼續(xù)擴張，而且根據(jù)弗雷德·史密斯的信條，也必然要改變。聯(lián)邦快遞正在試驗采用另外的店面規(guī)模和產(chǎn)品供應(yīng)，以滿足更近郊區(qū)的客戶需求。它在接近居民區(qū)的沿公路商業(yè)區(qū)設(shè)立了許多小型店面。
　　如果彼特·德魯克(Peter Drucker)關(guān)于“知識員工”趨勢的判斷正確(其實已有證據(jù)暗示了它的正確)，那么，越來越多的企業(yè)員工將會在辦公場所以外工作。但是，無論可以怎樣通過電子通信方式聯(lián)系，人們?nèi)匀幌矚g面對面的交流。因此可以樂觀地預(yù)見，聯(lián)邦快遞金考公司也許會成為德魯克所描述的那種“社交性和職業(yè)性工作人員的聚集場所”。
　　畢竟，金考也曾率先倡導(dǎo)過“離家辦公”(office-away-from-home)的理念，也建造了可以維系分散商務(wù)區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施?，F(xiàn)在，聯(lián)邦快遞金考的主管們正致力提供這樣的“就地”(on-site)服務(wù)，如直郵、辦公室產(chǎn)品和電子商務(wù)途徑。
　　而且聯(lián)邦快遞金考還可以向另外一個方向發(fā)展：利用下一代打印機的能力來按需傳送從書本到發(fā)動機部件等一切產(chǎn)品。下一代數(shù)字平版印刷機將會使印刷整本書籍變得足夠便宜，而且3D印刷機已經(jīng)可以將東西“印”到塑料、金屬等各種材料上?？蛻艨梢栽诰€定制產(chǎn)品，或使用電腦輔助設(shè)計程序設(shè)計某些東西，而且他們既可以去最近的聯(lián)邦快遞金考店拿取物品，也可以要求送貨上門。因此，聯(lián)邦快遞金考也許可以成為一種雛形，最終崛起成為零售界支持幾乎任意一種資料傳輸?shù)牧魍ㄏ到y(tǒng)——不管那些資料最終是呈現(xiàn)在電腦屏幕上、紙頁上，還是呈現(xiàn)為一個物體。這是另一種形式的傳送，但同樣符合聯(lián)邦快遞的目標(biāo)。
　　“我們知道弗雷德·史密斯將會一直是新技術(shù)的狂熱追求者?！奔永Ｄ醽喼菖谅灏柾械奈磥硌芯克囊晃恢鞴鼙Ａ_薩福(Paul Saffo)說，“他要建一個3D印刷機的網(wǎng)絡(luò)么?那么我敢百分之百地保證，你將會在聯(lián)邦快遞金考看到這些人人都想要的新玩意的穩(wěn)定流水線，不過那對于一個家庭或一個小企業(yè)來說就太昂貴了。但更重要的是，這些店鋪可以作為網(wǎng)絡(luò)空間的實體點位發(fā)揮作用。我會屏息靜待這類東西的出現(xiàn)，弗雷德·史密斯是推動這一切發(fā)生的合適人選?！?br/>　　不過，聯(lián)邦快遞金考仍然需要下一些工夫來改善其目前的服務(wù)。聯(lián)邦快遞金考一直以一流的客戶服務(wù)而聞名，但金考卻并非如此。聯(lián)邦快遞金考該如何加強其雇員之間的競爭，同時又不造成他們的疏離，而且不喪失其與中小企業(yè)客戶的緊密聯(lián)系?
　　接下來，領(lǐng)導(dǎo)層變動預(yù)示著一些變化。聯(lián)邦快遞引進(jìn)了兩位聯(lián)邦快遞的老將，肯·梅(Ken May)擔(dān)任CEO，布萊恩·菲利普斯擔(dān)任COO，想以此來將公司的運行和服務(wù)提升到一個更高的水平，這反過來又會拉動收益的增加。
　　“聯(lián)邦快遞對等待其投資收到回報很有耐心?！苯鸬聽栒f。確實，弗雷德·史密斯的耐心多年來讓很多人感到疑惑。當(dāng)他在1989年以8.8億美元的價格收購飛虎(Flying Tigers)航空貨運公司時，反對者，尤其是華爾街的反對者說，他的錢將會打水漂。但這一投資最終卻獲得了令人難以置信的成功。
　　顯而易見，聯(lián)邦快遞金考是史密斯對未來所下的又一個賭注。他已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，通過加速公司在美國之外的發(fā)展來滿足其客戶不斷增長的全球性需