勝任力管理為何不見其效

　　正如藝術(shù)片票房多數(shù)敵不過商業(yè)片一樣，勝任力管理也出現(xiàn)了“叫好不叫座”的狀況。盡管人們不否認勝任力管理的科學(xué)性，但對于“通過應(yīng)用勝任力管理為組織帶來切實的績效提升”依然心存疑慮。
　　
　　勝任力管理自20世紀70年代發(fā)展到今天，已經(jīng)成為企業(yè)管理領(lǐng)域，特別是HR管理領(lǐng)域的重點。然而，正如藝術(shù)片票房多數(shù)敵不過商業(yè)片一樣，勝任力管理也出現(xiàn)了“叫好不叫座”的狀況。盡管企業(yè)管理者們無法否認勝任力管理的科學(xué)性，但對于“通過應(yīng)用勝任力管理為組織帶來切實的績效提升”依然心存疑慮。
　　這種疑慮并非空穴來風(fēng)。不用說其他高管，相當多的HR總監(jiān)們對此都深有體會，在對勝任力管理的期望與實際成效之間存在著顯著的落差。造成這種局面的原因，既與管理者主觀認識上的問題有關(guān)，也與這一管理工具的自身特點有關(guān)。
　　
　　定位之失
　　
　　一些公司的老總確實將勝任力管理置于重要和優(yōu)先的地位，然而這種重要和優(yōu)先地位往往僅限于人力資源領(lǐng)域，而非公司級的管理活動。你也許會聽到“勝任力管理是今年人力資源工作的重點”的說法，但往往很少聽到“勝任力管理是今年公司管理建設(shè)工作的重點”的說法。在相當多老總的“管理活動優(yōu)先矩陣”中，勝任力管理往往自覺不自覺地被歸于D區(qū)(表1)。勝任力管理的工作往往全權(quán)委派給CHO，自己則很少花時間親身參與。
　　
　　由于老總們自身對勝任力管理的認識不足和缺乏參與，他們在使用基于勝任力的人事決策時往往信心不足。私下經(jīng)常會聽到一些HR總監(jiān)的抱怨：“我辛辛苦苫地根據(jù)勝任力模型，給老總提交了人力資源決策參考，包括任用、提拔、繼任等，可真正決策的時候，這些參考幾乎不起作用。勝任力管理敵不過個人決策或公司政治?！边@種挫折感顯然會直接影響到勝任力管理的推行和成效。
　　另外，許多企業(yè)的老總?cè)匀粚偃瘟芾眄椖孔鳛橐粋€消費活動而非投資活動。他們認為，勝任力管理只能為企業(yè)錦上添花，如提升雇主品牌，而絕非雪中送炭。在一些更糟的情況下，即使在HR管理活動中，勝任力也被排到靠后的位置。因為許多人認為，與其花費大量的時間和金錢去打造一個勝任力管理平臺，不如將資源投入對績效提升更具直接影響的措施上，如高薪挖人或加大對員工的物質(zhì)激勵。
　　長此以往，將形成一種尷尬的現(xiàn)象：企業(yè)老總們一方面總是強調(diào)人才問題是企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，另一方面又無法指望通過勝任力的提升來改善和解決企業(yè)的人才問題。
　　
　　衡量之難
　　
　　許多老總之所以認為勝任力管理是一個消費活動而非投資活動，原因在于勝任力管理投資的產(chǎn)出難以衡量。原因很簡單，勝任力管理最終目的是提升績效，但績效提升一定是包括勝任力在內(nèi)的多種因素共同作用的結(jié)果，這導(dǎo)致人們很難在眾多因素中將勝任力導(dǎo)致的績效提升單獨剝離出來評估。
　　在多數(shù)企業(yè)的勝任力項目中，絕大部分評價標準來自管理層的主觀評價。也有一些企業(yè)創(chuàng)新地運用一些客觀的定量指標來跟蹤包括勝任力管理在內(nèi)的HR活動的有效性。比如，一些公司采用人力資本投入的邊際回報率[銷售(利潤)增長額／同期人力資本投入增長額]，或是通過計算勝任力投資和人才市場價值增值部分之間的關(guān)系，或是其他一些指數(shù)化手段來分析投資回報情況。
　　然而，這些指標仍無法完全令人信服并為實踐提供指導(dǎo)。并且，單純追求人力資本投資回報率這類指標的改進會帶來另一個不良傾向——減少分母，即減少包括員工勝任力投資在內(nèi)的人力資本支出。可見，這種飲鴆止渴的做法無法長期有效地支撐企業(yè)發(fā)展。從長期看，沒有任何一家偉大公司的成功來源于壓縮人力資本投資。
　　無論如何，勝任力管理的成果難以衡量是這一管理工具固有的特點，這無疑增加了勝任力管理的難度。首先，“沒有衡量，就沒有(有效的)管理”；其次，缺乏成果的展示和驗證，導(dǎo)致HR總監(jiān)們在爭取項目預(yù)算及項目動員和執(zhí)行過程中，或多或少總會感到心虛。
　　
　　概念之誤
　　
　　勝任力是取得高績效的必要條件，而非充要條件，這一點有可能被忽視。管理者們應(yīng)清楚地理解，高績效的實現(xiàn)僅靠勝任力是不夠的。員工對物質(zhì)回報是否滿意?組織氛圍是否良好?績效評價機制是否公平?這些勝任力之外的因素都會直接影響績效水平。
　　另外，高績效的取得還涉及情景因素和權(quán)變因素。為什么會出現(xiàn)換一個部門或換一個領(lǐng)導(dǎo)，員工行為和績效水平就會有明顯不同呢?除了新的崗位與該員工的能力素質(zhì)更好的匹配關(guān)系外，其他原因只能從勝任力以外去探查了。
　　直線經(jīng)理對勝任力概念理解之誤，還會帶來另一個嚴重錯誤——因為勝任力管理的引入而逃避或忽視對下屬的培養(yǎng)。有了勝任力管理，員工的能力素質(zhì)可以被清晰地量化，直線經(jīng)理可能有“分析結(jié)論顯示我的下屬不勝任目前崗位，我要求更換，直至Ⅱ合格為止”之類的說辭。如果組織內(nèi)形成該邏輯，勝任力管理帶來的唯一作用就是促進組織內(nèi)的調(diào)動，卻無法促進組織能力素質(zhì)及績效的提升。這顯然忽視了這樣的事實：能力素質(zhì)應(yīng)該通過包括直線經(jīng)理、HR經(jīng)理及其本人的共同努力進行提升。因此，在管理人員的勝任力中，“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個必不可少的重要原因。
　　總的來說，從勝任力的“因”到績效的“果”之間，存在著許多其他因素，模糊了高管們對勝任力管理的認識。許多咨詢公司開始認識到這一問題，將員工滿意度、員工敬業(yè)度(012)等模塊結(jié)合到現(xiàn)有系統(tǒng)中，為績效的診斷和提升提供更全面的指導(dǎo)。
　　
　　應(yīng)用之困
　　
　　勝任力管理未見成效的另一個原因，在于實踐中的一些具體問題。
　　自主開發(fā)還是購買產(chǎn)品隨著HR管理人員專業(yè)化程度的提升，一些HR經(jīng)理開始嘗試自主開發(fā)公司的勝任力管理體系。然而，這并不是值得推薦的方式，其中涉及的一些專業(yè)問題會影響有效性。比如自主開發(fā)可能因為缺乏行為事件訪談的專業(yè)技巧或是360。評估的客觀性而影響建模和評估的準確性。
　　一些HR經(jīng)理直接引用某些公開的勝任力資料庫的方法也不可取。且不討論通用模型對企業(yè)的適用性問題，這些公開模型本身的細致化程度和因其未公開部分的邏輯算法缺失造成的準確性和實操性問題，都會極大地影響實際使用效果。
　　勝任力內(nèi)涵的完備性許多HR管理人員僅將對勝任力的理解局限在“特質(zhì)”這單一因素上。例如，他們將勝任力等同于MBTI職業(yè)特性測試等。事實上，勝任力必然包含特質(zhì)因素、知識技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)驗素質(zhì)在內(nèi)的多種能力素質(zhì)。例如，一個高績效的駕駛員必然同時具備特質(zhì)(沉穩(wěn)、耐心、有責(zé)任感等)、知識技術(shù)(車況和道路交通知識等)和經(jīng)驗素質(zhì)(不同情形下的駕駛經(jīng)驗，如夜車、雨天、高速公路、城市小道等)。界定勝任力內(nèi)涵的不完備，導(dǎo)致了勝任力分析結(jié)果與績效之間的因果關(guān)系模糊。
　　推導(dǎo)還是歸因在勝任力建模過程中，無論采取哪種方法，企業(yè)必然會面臨一個基本邏輯的選擇——推導(dǎo)邏輯還是歸因邏輯。推導(dǎo)邏輯指組織基于特定要求，如企業(yè)戰(zhàn)略，推導(dǎo)出所需的勝任力因子；歸因邏輯是指在識別現(xiàn)有高績效員工的基礎(chǔ)上，通過特定方法總結(jié)歸納其能力素質(zhì)基因。戰(zhàn)略演繹和標桿歸納各有其特點和適用條件，企業(yè)應(yīng)充分考慮對自身的采用適用性?？傮w而言，業(yè)務(wù)模式獨特、處于快速成長期、追求變革的企業(yè)更適于推導(dǎo)邏輯，反之則不合適。錯用這一原則也會降低勝任力效力的發(fā)揮。
　　重建模還是重應(yīng)用許多HR管理人員在勝任力管理中出現(xiàn)了角色錯位，他們將大量精力花費在勝任力建模過程上。的確，理解和熟悉建模對于HR管理人員是必要的，然而，咨詢師們或許應(yīng)該對建模更感興趣，而HR管理人員則要將其應(yīng)用放在首位。如何圍繞將勝任力分析的結(jié)果有效融合到包括招聘、選拔、培訓(xùn)、晉升、繼任計劃、工作指派等在內(nèi)的人力資源決策之中，以提升人力資源決策的有效性，設(shè)計和動態(tài)管理相應(yīng)的管理方式和管理流程，提升勝任力管理的影響力并最終推動績效提升，才是HR管理人員應(yīng)該重點關(guān)注的。要盡力避免的情形是，勝任力項目完成后，HR部門成了勝任力管理的專家和熱衷者，其他人員卻不以為意。
　　靜態(tài)管理還是動態(tài)管理勝任力管理經(jīng)常出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是，HR經(jīng)理們將勝任力管理狹隘地理解為勝任力評估，認為將員工勝任力分析報告提交給高管團隊后就大功告成。其實，這只意味著勝任力應(yīng)用管理的開始。如何在分析報告的基礎(chǔ)上制定面向高層的HR決策參考?如何據(jù)此制定和實施培訓(xùn)與發(fā)展計劃?如何據(jù)此完善職業(yè)生涯管理通道?如何與直線經(jīng)理協(xié)同培養(yǎng)員工的勝任力?這些都必須納入勝任力管理體系中。
　　IT工具的支持理解勝任力動態(tài)管理的含義，就能夠理解IT支持的重要性。在動態(tài)管理過程中，員工和崗位勝任力檔案的形成、更新、匹配和分析，以及各種決策報告的編制等都需要大量的數(shù)據(jù)處理工作，更不用說由于外在競爭環(huán)境的不確定性導(dǎo)致的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織調(diào)整等給勝任力模型提出的新要求會帶來龐大的工作量。因此，缺乏IT支持會使得工作精力耗費在數(shù)據(jù)處理等低附加值的環(huán)節(jié)，影響勝任力管理的成效。
　　另外，需要指出的是，HR經(jīng)理們對勝任力管理IT工具和旨在提高人事行政事務(wù)處理的e-HR系統(tǒng)的區(qū)別應(yīng)該有清晰的認識。從根本上說，勝任力管理的IT工具關(guān)注的是勝任力管理的有效性，而多數(shù)e-HR系統(tǒng)解決的是HR行政性事務(wù)的效率。盡管兩者可能在員工基礎(chǔ)信息、培訓(xùn)、績效等模塊上有整合之利，但若HR經(jīng)理在選擇勝任力管理IT工具時過于強調(diào)其與現(xiàn)有e-HR系統(tǒng)的集成，還是有認識上的偏頗。
　　盡管有自身或外部的各種細節(jié)問題影響勝任力管理效力的發(fā)揮，但不能否認，勝任力管理能夠為企業(yè)帶來績效和價值的提升。勝任力管理越來越受到企業(yè)界的重視并得以推廣，個中原因或許管理大師彼得·德魯克在數(shù)十年前就已經(jīng)為我們作出了解釋——“人力資源是所有經(jīng)濟資源中，使用效率最低的資源。企業(yè)能否提升經(jīng)濟績效，完全要看能否促使員工提高工作績效