天音提升領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)

　　如何應(yīng)用好領(lǐng)導(dǎo)力模型，把領(lǐng)導(dǎo)力模型從文字變成能力，提高企業(yè)的組織能力和競爭能力?天音通信的實(shí)踐值得分享。
　　
　　天音通信是天音控股(股票代碼：000829)的核心企業(yè)，成立于1996年，年銷售收入超過200億元，主營業(yè)務(wù)是手機(jī)分銷、零售和售后服務(wù)，2008年開始進(jìn)軍電子商務(wù)和手機(jī)增值業(yè)務(wù)。
　　天音沒有核心專業(yè)技術(shù)、沒有廠房設(shè)備、固定資產(chǎn)很少，但是公司品牌在通信行業(yè)內(nèi)有極高的知名度，是一大批高級人才帶動了天音的快速成長。在新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，公司要向以消費(fèi)者為導(dǎo)向的無線互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)轉(zhuǎn)型。
　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從人才轉(zhuǎn)型開始。2007年公司決定啟動領(lǐng)導(dǎo)力項目。由此擬訂了詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力項目說明書，有選擇性的向十多家咨詢公司發(fā)送了領(lǐng)導(dǎo)力項目邀請函，近十家咨詢公司到天音進(jìn)行了項目方案講解。天音領(lǐng)導(dǎo)力項目評審小組經(jīng)過綜合評估，最終選擇了與天音領(lǐng)導(dǎo)力項目需求匹配度最高的IBM咨詢公司合作。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型建立
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型的內(nèi)容必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，來源于戰(zhàn)略，服務(wù)于戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)成要素必須與公司的關(guān)鍵成功要素(KSF)相一致，包含有公司成功所需的核心能力；領(lǐng)導(dǎo)力模型框架必須簡練、清晰。天音成立了包括IBM咨詢團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力項目團(tuán)隊，正式啟動天音領(lǐng)導(dǎo)力項目。
　　IBM項目團(tuán)隊首先研究分析了天音的戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式和企業(yè)文化，在天音45名中高層管理者中選拔了有代表性的30名進(jìn)行了行為事件訪談，并到天音總部、大區(qū)、分公司和辦事處，對員工和客戶深入調(diào)研，全面分析了天音的現(xiàn)狀。對比研究了行業(yè)優(yōu)秀公司的成功領(lǐng)導(dǎo)力項目實(shí)踐，IBM項目團(tuán)隊設(shè)計了天音的領(lǐng)導(dǎo)力模型框架，與天音項目組進(jìn)行深入討論。將第一次修訂后的天音領(lǐng)導(dǎo)力模型與公司各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通討論，通過小組討論和腦力激蕩，將40多個要素聚焦到12個要素。二次修訂后的領(lǐng)導(dǎo)力模型經(jīng)天音管理委員會討論審定，從12個要素中選定了8個。經(jīng)過三次修訂完善后的天音領(lǐng)導(dǎo)力模型，天音決策層最后審訂時又加上了“客戶導(dǎo)向”一項，最終確定的天音領(lǐng)導(dǎo)力模型有九項。
　　確定領(lǐng)導(dǎo)力模型后，IBM項目團(tuán)隊又對模型的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。將天音領(lǐng)導(dǎo)力模型的每個要素細(xì)化為3～5個行為，把九個要素共細(xì)化成36個行為，并將每個行為分為負(fù)面行為、合格行為和卓越行為三個層次進(jìn)行說明。IBM項目團(tuán)隊帶領(lǐng)天音領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊和中高層管理人員，依據(jù)天音總體領(lǐng)導(dǎo)力模型，設(shè)計出了天音特定人才的領(lǐng)導(dǎo)力模型(圖1)。
　　
　　
　　中高層管理者360°反饋
　　
　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力項目規(guī)劃，IBM咨詢團(tuán)隊組織了對天音中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力360°反饋。首先明確了360°反饋的目的主要是用于公司領(lǐng)導(dǎo)力分析，強(qiáng)調(diào)自省與自我發(fā)展。要求匿名提交反饋問卷，并直接發(fā)給IBM領(lǐng)導(dǎo)力項目小組指定人員，結(jié)果只對本人和上級公開。
　　第二是精心設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)力反饋問卷。將領(lǐng)導(dǎo)力模型的九項能力包含的36項具體管理行為，設(shè)計成便于對管理人員行為進(jìn)行評估的問卷。問卷描述了領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征，并將其分為五個不同的等級。評估者根據(jù)對被評估者的觀察，選擇最適合的等級，如果對評估者某方面的行為不了解而導(dǎo)致無法評價，則選擇“無法評價”，以保證評價結(jié)果的客觀公正。
　　第三是合理選擇了被評估者和評估者。要求被評估者必須在本崗位工作半年以上，且擔(dān)任高級經(jīng)理及以上職務(wù)。評估者必須和被評估者有直接工作關(guān)聯(lián)，且相處半年以上，同級和下級都是選擇3～5個工作相處密切的人員。
　　第四是客觀編寫360°反饋報告。領(lǐng)導(dǎo)力項目小組共向157人發(fā)放了382份問卷，問卷回收率達(dá)到了100％。根據(jù)問卷結(jié)果統(tǒng)計出了天音領(lǐng)導(dǎo)力的平均水平、各級各類管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，以及每個管理人員上級、同級、下級和自己評價的差異等。通過總體分析，得出了各級各類管理人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重點(diǎn)能力，公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面急需發(fā)展和培養(yǎng)的重要方面，以及面向公司未來戰(zhàn)略，管理團(tuán)隊需要發(fā)展的主要方向。
　　第五是進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)力反饋和人才發(fā)展溝通。公司高層人員由IBM項目顧問逐一面對面的溝通，深度解讀360°反饋報告，幫助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展計劃，提升領(lǐng)導(dǎo)力。其余人員由直接上級與其一對一的溝通，對照領(lǐng)導(dǎo)力模型，擬訂改進(jìn)方案，落實(shí)崗位實(shí)踐活動項目，規(guī)劃需要學(xué)習(xí)的書籍和需要參加的培訓(xùn)等。人力資源部負(fù)責(zé)收集360°反饋溝通資料備案，幫助各級管理人員發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制
　　
　　IBM顧問團(tuán)隊指導(dǎo)天音設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)人才管理的機(jī)制與工具，通過以下關(guān)鍵舉措貫徹落實(shí)。
　　高層率先垂范天音通信CEO黃紹文先生高度重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作。他親自參加了三場領(lǐng)導(dǎo)力項目供應(yīng)商的說明會，并與供應(yīng)商進(jìn)行深入的溝通交流。在領(lǐng)導(dǎo)力項目啟動會議上，他做了動員報告。在進(jìn)行高管人員行為事件訪談中，他與行為事件訪談項目團(tuán)隊進(jìn)行了四個多小時的溝通，并全程參與IBM項目團(tuán)隊給天音中高層管理人員組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和討論。IBM項目成員累計與他溝通達(dá)86小時，很多溝通都是在晚上和周末進(jìn)行。他非常重視高級人才引進(jìn)、培養(yǎng)和發(fā)展等方面，天音通信高級經(jīng)理級及以上人員的內(nèi)部選拔和外部招聘終試，以及內(nèi)部調(diào)配和任免，他都要親自參與決策。
　　人力部門推動在領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建時，人力資源部選擇了天音通信的標(biāo)桿人才，根據(jù)中高層管理人員的績效結(jié)果，給出了許多正面和負(fù)面行為的案例，總結(jié)了天音領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素和成功因子。人力資源部在公司成立了三級人才管理體系，總部人才決策委員會、大區(qū)人才決策小組、分公司人才決策小組。在人才備、選、育、用、留等方面，必須通過人才決策小組討論確定。每個人才梯隊成員進(jìn)入和退出人才庫，都要經(jīng)過相應(yīng)人才決策機(jī)構(gòu)討論確定，并要有會議紀(jì)要和參會人員簽名，以備審查。人力資源部通過e-HR系統(tǒng)，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的各項工作進(jìn)行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和IT化，包括管理人員的360°反饋和綜合評估都在e-HR系統(tǒng)中進(jìn)行。
　　直線經(jīng)理配合無論是領(lǐng)導(dǎo)力模型建立階段還是應(yīng)用階段，各級部門管理者的配合至關(guān)重要。部門管理者更了解組織各方面的實(shí)際情況，更能在領(lǐng)導(dǎo)力評估和發(fā)展過程中，反饋組織中隱形的各種信息以保證模型應(yīng)用的結(jié)果真實(shí)有效。
　　全球調(diào)研的結(jié)果表明，實(shí)施效果較好的基于領(lǐng)導(dǎo)力模型制定的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃包括三項關(guān)鍵內(nèi)容：正式培訓(xùn)、360°反饋和高層管理者擔(dān)任導(dǎo)師。部門管理者在這三項內(nèi)容中扮演重要的角色。在天音，每個管理者都是本部門人才發(fā)展的第一責(zé)任人，沒有培養(yǎng)出接班人的干部不能晉升，同時天音設(shè)有“伯樂獎”和“教練獎”，對向總部和其他部門輸送或推薦人才方面貢獻(xiàn)突出的部門負(fù)責(zé)人給予物質(zhì)和精神的激勵。天音人才的年度績效評估包括業(yè)績評估、能力評估和表現(xiàn)評估三部分，其中能力評估部分包括職業(yè)生涯規(guī)劃。各直線經(jīng)理在每年末與下屬進(jìn)行績效溝通時，必須與下屬、組織發(fā)展部一起確定下屬的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。而領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃的方式如上級輔導(dǎo)、崗位實(shí)踐、輪崗訓(xùn)練、自學(xué)發(fā)展等，每季度要進(jìn)行回顧，每半年要進(jìn)行述職，確保人才的領(lǐng)導(dǎo)力按預(yù)定的計劃進(jìn)行提升和改善。
　　后備人才學(xué)習(xí)后備人才通過崗位實(shí)踐和自我培養(yǎng)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力?！邦I(lǐng)導(dǎo)力是每個人的事情”，尤其是具有高潛力的員工，通過學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用的有關(guān)知識，自我發(fā)展，崗位實(shí)踐，自發(fā)培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。天音在新員工入職培訓(xùn)時，就對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行輔導(dǎo)，讓他們學(xué)習(xí)天音的領(lǐng)導(dǎo)力模型，要求員工根據(jù)個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源部和其上級的指導(dǎo)，有目的有計劃地朝著職業(yè)規(guī)劃崗位領(lǐng)導(dǎo)力的方向發(fā)展，力爭提前進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人才后備庫，以獲得更多的培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)會。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力項目成果
　　
　　天音領(lǐng)導(dǎo)力項目達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)(表1)。通過領(lǐng)導(dǎo)力項目，建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，組織了中高層管理人員的360。評估反饋，擬訂了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃方案，建立了領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制，形成了“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”的核心理念，建立了人才梯隊。2007年，在天音20多個公司級的跨部門合作項目中，領(lǐng)導(dǎo)力項目是唯一獲獎的項目。
　　
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的探索
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的探索與總結(jié)要不斷深入。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立主要是通過行為訪談的方法進(jìn)行的。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的評估主要是通過360°反饋來進(jìn)行的。360°反饋有很大的局限性，只能用于人才發(fā)展，而不能用于人才任免，因?yàn)槿瞬诺膬?yōu)劣是以業(yè)績?yōu)橹?，并結(jié)合能力和行為評價，而360°反饋僅僅是行為評價，并且是匿名進(jìn)行的，個人主觀性和隨意性強(qiáng)。360°反饋只是個人各項能力的相對比較優(yōu)勢，不能進(jìn)行與他人的橫向?qū)Ρ?。反饋的是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中的影響力和認(rèn)可度，只能用其作為領(lǐng)導(dǎo)者能力發(fā)展的依據(jù)和評價的參考。
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型的應(yīng)用要與時俱進(jìn)。IBM、HP、Motorola、聯(lián)想等成功運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司，在其組織戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時，無一不在同時進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力模型的調(diào)整。例如，1996年與2004年IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型就有很大差異(圖2)。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)要建立體系。領(lǐng)導(dǎo)力模型著眼于未來，和當(dāng)前績效管理的考核結(jié)果構(gòu)成了一個完整的循環(huán)，但不能互相替代。通過領(lǐng)導(dǎo)力評估的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員在領(lǐng)導(dǎo)力模型各個方面中的狀況，確定培養(yǎng)的方向和重點(diǎn)，但不能直接作為現(xiàn)實(shí)崗位任職與否的判斷依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)發(fā)展，是在完善的系統(tǒng)、流程和方法支持下，由上至最高管理者下至普通員工共同參與完成的。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，無論是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)，還是備、選、育、用、留的各個環(huán)節(jié)，都是通過人來完成，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，技術(shù)、方法的傳承和沉淀尤為重