構(gòu)建勝任力模型三步驟

　　在與一些已經(jīng)構(gòu)建勝任力模型的HR管理人員交流時(shí)，他們普遍反映“構(gòu)建的勝任力模型不適用也不實(shí)用”。這是一個(gè)亟需解決的問(wèn)題。
　　
　　建模顧問(wèn)的選擇——實(shí)戰(zhàn)、實(shí)在
　　
　　從目前主持和主導(dǎo)勝任力建模的咨詢顧問(wèn)的履歷看，很多都沒(méi)有在企業(yè)一線任職的經(jīng)歷，對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作不熟悉，大多只有一些概念或理念。雖然有咨詢公司的數(shù)據(jù)庫(kù)作支持，但數(shù)據(jù)庫(kù)畢竟不是活生生的企業(yè)實(shí)踐。這種類型的顧問(wèn)所構(gòu)建出來(lái)的勝任力模型在很大程度上會(huì)與企業(yè)實(shí)際相脫節(jié)。
　　一個(gè)實(shí)用、適用的勝任力模型，應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：
　　第一，應(yīng)該考慮到人才對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性，應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)人才的要求；
　　第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，必須反映戰(zhàn)略發(fā)展、行業(yè)特征對(duì)人才的要求；
　　第三，以職位的客觀要求為依據(jù)，必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)；
　　第四，必須反映企業(yè)成長(zhǎng)階段，以適應(yīng)公司發(fā)展階段性的任務(wù)要求。
　　如果建模顧問(wèn)沒(méi)有實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，很難既從戰(zhàn)略、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段的高度，又從具體業(yè)務(wù)流程的實(shí)際進(jìn)行全面把握。企業(yè)在選擇建模顧問(wèn)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)方面：
　　第一，精通勝任力模型構(gòu)建的技術(shù)和方法；
　　第二，有豐富的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)、行業(yè)特征、發(fā)展等問(wèn)題形成精準(zhǔn)、恰到好處的判斷，對(duì)企業(yè)各大業(yè)務(wù)模塊有過(guò)廣泛的接觸，熟悉各業(yè)務(wù)模塊的基本業(yè)務(wù)流程；
　　第三，精通企業(yè)人力資源管理各大模塊的操作，最好是在企業(yè)從業(yè)期間主持或主導(dǎo)過(guò)勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用工作，對(duì)勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；
　　第四，有職業(yè)道德，做事穩(wěn)健、實(shí)在，在工作中善于溝通、協(xié)調(diào)，并樂(lè)于扶持客戶方的項(xiàng)目組成員。
　　
　　把握勝任力的關(guān)鍵——行為描述
　　
　　勝任力有三種表現(xiàn)形式：知識(shí)和技能——容易判斷，可培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效(尤其是中高層管理人員)；行為習(xí)慣——可觀察，通過(guò)有效方法可評(píng)估判斷、引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)；個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀——有很隱蔽的權(quán)變性，通過(guò)行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定聯(lián)系。其中，“行為習(xí)慣”最關(guān)鍵。
　　總的來(lái)說(shuō)，在對(duì)勝任力進(jìn)行行為描述時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾條原則：
　　第一，不要在乎詞句的優(yōu)美，要用員工容易理解和記憶的語(yǔ)句，越樸實(shí)越好；
　　第二，不要含混不清，要實(shí)在、具體，提倡什么行為，杜絕什么行為，應(yīng)一目了然；
　　第三，要緊貼企業(yè)實(shí)際，更要與業(yè)務(wù)流程相匹配。
　　
　　勝任力模型的應(yīng)用——各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開(kāi)
　　
　　勝任力模型需要一個(gè)有利的組織氛圍。培育氛圍最有效的方法是“定點(diǎn)示范”。示范部門(mén)應(yīng)具備幾個(gè)特征：
　　第一，在該部門(mén)構(gòu)建和應(yīng)用勝任力模型對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展有重大突破；
　　第二，得到領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持；
　　第三，部門(mén)主管人員對(duì)模型構(gòu)建與應(yīng)用有強(qiáng)烈需求。
　　以華立集團(tuán)為例，根據(jù)集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，華立控股為了在2002年前后開(kāi)展新一輪的并購(gòu)高潮，需要向各子公司派駐高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員，建立華立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的勝任力模型。當(dāng)時(shí)，華立集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用非常重視，財(cái)務(wù)總監(jiān)也親自要求人力資源部協(xié)助開(kāi)展財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用工作。在人力資源部的牽頭和指導(dǎo)下，結(jié)合華立集團(tuán)財(cái)務(wù)部的力量，華立集團(tuán)構(gòu)建了財(cái)務(wù)管理人員勝任力模型，收到了巨大的成效。在財(cái)務(wù)部的示范作用下，華立集團(tuán)的其他各職能部門(mén)、各事業(yè)部、各下屬子公司都相繼開(kāi)展了勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用。勝任力模型是人力資源管理的一個(gè)有效工具，它的應(yīng)用可以貫穿人力資源管理的各大模塊，但其側(cè)重點(diǎn)是不一樣的(表1)。
　　
　　將勝任力模型運(yùn)用到人力資源管理中是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)該“各個(gè)擊破，順勢(shì)鋪開(kāi)”：第一，不要一開(kāi)始就貪多求全，試圖一次性把所有崗位的勝任力模型都構(gòu)建完畢，更不要同時(shí)在所有部門(mén)或多個(gè)部門(mén)推廣應(yīng)用勝任力模型。要力求“精準(zhǔn)”、“有效”、“穩(wěn)健”，用全部精力，把一兩個(gè)示范部門(mén)的勝任力模型構(gòu)建好、應(yīng)用好，通過(guò)示范作用，然后在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部順勢(shì)推廣。第二，在應(yīng)用勝任力模型進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不要一開(kāi)始就試圖達(dá)到全面、系統(tǒng)的效果。要善于找準(zhǔn)切入點(diǎn)，切入點(diǎn)就是那種風(fēng)險(xiǎn)小、現(xiàn)有條件能保障、可穩(wěn)步控制的模塊。在切入點(diǎn)上摸索和鍛煉，根據(jù)HR管理人員在勝任力模型應(yīng)用上的成熟程度，再逐步向其他模塊滲透，最后再系統(tǒng)