逃不出的Ｘ理論？

　　李東生也好，張瑞敏也好，他們賴以維系高管團隊的更多的是物質(zhì)和權(quán)位。也許可以大膽地認(rèn)為，他們的骨子里，仍是X理論的信奉者。
　　
　　2009年的夏天，負(fù)責(zé)TCL通訊業(yè)務(wù)的高級副總裁劉飛離職；8月，擔(dān)任TCL通訊首席運營官的于恩軍辭職；TCL高級副總裁王康平也在這個夏天辭去了TCL多媒體執(zhí)行董事一職。這一幕，與2004年、2007年發(fā)生的TCL多名高管“批量”離職情形頗為相似。
　　走馬換將雖然有時是企業(yè)戰(zhàn)略的需要，但是過于頻繁就不能用此來解釋了。無法擁有固定的高管團隊，無法將物質(zhì)激勵和情感激勵有效結(jié)合，中國式的江湖道義和西方制度理性的碰撞，猶如捆縛在中國企業(yè)家身上的桎梏，讓他們不得自由。
　　除了李東生，海爾董事長張瑞敏也經(jīng)常面臨良將不足的局面，以至于自己在運營層面還必須事必躬親。雖然李東生與張瑞敏是兩個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同的企業(yè)家——李東生對愛將寬容放手，張瑞敏卻對下屬嚴(yán)厲控制。然而，到頭來他們卻面臨相似的尷尬局面。
　　到底是什么導(dǎo)致了這樣的“異曲同工”?
　　
　　信任何在
　　
　　士為知己者死。那些身后擁有一群忠實干將的主帥，一定是與屬下建立起了長久的彼此信任。反之，在缺乏信任的環(huán)境中，人才選擇離開或者淪為平庸之輩都是必然結(jié)果。
　　張瑞敏的高管大多是從海爾內(nèi)部成長起來的。他們跟在這個嚴(yán)厲的“家長”后面，在他的“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”的教誨下成長，逐漸養(yǎng)成了軍人似的服從和執(zhí)行習(xí)慣。海爾以往的成功都出自張瑞敏對市場的判斷，這個責(zé)任心極強的老板也就習(xí)慣性地?fù)?dān)負(fù)著海爾各種重大決策的拍板，下屬則很少得到對所屬領(lǐng)域的決策授權(quán)。由于整個決策的思考過程大多沉浸在張瑞敏一個人的腦子里，下屬在理解、執(zhí)行上難免有偏差?？吹綀?zhí)行結(jié)果不如意，張瑞敏就認(rèn)為是下屬能力不夠。在作下一次重大決策時，就更不敢放權(quán)讓他們獨自完成。于是，一個由決策、理解、執(zhí)行之間的斷層造成的信任隔閡，在張瑞敏與大將們之間循環(huán)往復(fù)。
　　那么，TCL的大將為什么也有缺乏信任的感覺?信任一直是李東生在高管中刻意營造的，他對高管的授權(quán)也EE較充分。然而，正如一位TCL前高層所說，李東生以前確實給人一種信任的感覺，但也讓人產(chǎn)生了不安全感。比如，撤換TCL國際電工前總經(jīng)理溫尚霖。
　　溫尚霖是TCL早期的“四諸侯”之一，是李東生早期最欣賞的大將之一。1993年，他憑借李東生的200萬元投資，為TCL集團開拓了一個11年后年銷售額達(dá)6億元的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。然而，2004年5月，他突然接到調(diào)離通知，讓他離開自己一手打造的部門。這樣的調(diào)整讓人有“兔死狐悲”的凄涼。而自此以后的TCL一直處于動蕩狀態(tài)，諸多干將成為海外收購失利的買單者，并相繼離任。發(fā)展到2007年時，中高層管理者甚至批量辭職，轉(zhuǎn)投競爭對手。
　　海外巨虧和后院失火讓李東生在2007年終于“斷腕止損”回歸企業(yè)基本面，重建制度和文化。然而，那些曾經(jīng)的魯莽所造成的影響不是在短時期內(nèi)能輕易抹掉的。在后來的高管中，感受到來自李東生真誠的信任并為此自發(fā)奉獻者越來越少。一位高層甚至尖銳地說：“大家都不知道自己能干多長時間，在位時的努力都是沖著利益去的?！?br/>　　
　　X理論的作怪
　　
　　其實，在中國的傳統(tǒng)文化中，創(chuàng)始人在打下江山KKzrlheBsP5npskFb4SstQ==后對團隊進行大換血是一種很正常的現(xiàn)象。守江山和打江山需要兩套人馬和兩種思維方式，這也是中國式“政治”得以維系和綿延的關(guān)鍵所在。杯酒釋兵權(quán)也好，削藩也好，都是一種政治動機，從企業(yè)的視角來看，是附著創(chuàng)始人精神的保證。
　　但是，目前中國企業(yè)家群體呈現(xiàn)出來的高管矛盾與這種傳統(tǒng)的內(nèi)涵大相徑庭。杯酒釋兵權(quán)是一種人情式的交換，是建立在彼此共識的基礎(chǔ)之上的——愿景一致，則共守江山；愿景分歧，則卸甲歸田。然而，李東生也好，張瑞敏也好，他們賴以維系高管團隊的更多的是靠物質(zhì)和權(quán)位——以業(yè)績數(shù)字去評價功過，并按此取酬。
　　業(yè)績導(dǎo)向的管理模式在TCL早年一度成為發(fā)展動力。那時，李東生和他的大將們擁有共同的創(chuàng)業(yè)愿景。無須李東生多說，大將們會自發(fā)提出宏大的業(yè)績目標(biāo)并為此奮斗，而李東生除了給他們資源支持外，基本上放手任由他們各顯神通。然而，當(dāng)成王敗寇的諸侯文化演繹到功高蓋主的地步時，當(dāng)李東生希望整合集團資源實現(xiàn)步調(diào)一致時，他采取了削藩行動。也許，溫尚霖的離開就是削藩的代價。這批早期諸侯們的離任造成了巨大的動蕩。
　　麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》中提出，X理論的立足點是認(rèn)為，人是為了物質(zhì)激勵而去工作的。物質(zhì)激勵的表現(xiàn)形式就是數(shù)字化的業(yè)績指標(biāo)。我們可以大膽地認(rèn)為，李東生、張瑞敏在骨子里都是X理論的信奉者。
　　索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗說過，如果企業(yè)缺少能從內(nèi)心激發(fā)員工投入工作的激情文化和奮斗目標(biāo)，僅憑業(yè)績指標(biāo)考評來約束員工工作，不僅無效反而有害。在他看來，一旦業(yè)績指標(biāo)變成一種外在的工作動機而不是發(fā)自內(nèi)心的、希望成就一番事業(yè)的激情目標(biāo)時，問題就來了。因為當(dāng)外在動機增強時，自發(fā)的動力就會被抑制。天外伺朗認(rèn)為，索尼的衰退正是這些業(yè)績考量的弊端所致。
　　當(dāng)李東生對TCL的變革演進之時，也開始反思過去以KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))為重的考核方式，開始建立一些新的考核激勵制度。然而根源上，他未能以真誠的信任和企業(yè)愿景打造凝聚高管團隊的新紐帶——不能唯親信，不能唯業(yè)績，那么到底如何聚攏這些大將們?李東生仍沒有找到答案。而過去那種全力投入、追求盡善盡美的企業(yè)家精神，也在TCL的高層中日漸消失。
　　因此，中國的企業(yè)家們有一個無法回避的問題，那就是改變自己的用人觀，從心里尊重人、平等待人，并創(chuàng)建擁有使命和核心價值觀的企業(yè)文化，以此去凝聚和激發(fā)將才。
　　這是一個需要耐久力和自我否定的勇氣的功夫