國有企業(yè)人力資源在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的柔性管理

沈愛國

摘要:國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟建設(shè)的中流砥柱,其人力資源管理一方面在多年的社會主義建設(shè)和改革中積累了大量經(jīng)驗,逐步完善了其輔助企業(yè)及其市場和宏觀經(jīng)濟調(diào)控的功能,另一方面,在面對強有力的國際市場競爭中的新機遇和挑戰(zhàn)時,也暴露了一些問題。文章通過對SHRM理論的探討、國有企業(yè)人力資源在參與國際市場環(huán)境戰(zhàn)略競爭中的現(xiàn)狀研究,提出了柔性管理的建議。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理;柔性管理;SHRM理論

中圖分類號:F240文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)29-0072-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理理論分析

(一)用組織績效的觀點來統(tǒng)籌人力資源管理

為了反映人力資源要素之間的聯(lián)系以達(dá)到更好的組織績效,在SHRM研究中,Dyer和Reeves提供了影響組織績效的四個方面:HR產(chǎn)出(員工/工作行為),組織產(chǎn)出(產(chǎn)品,質(zhì)量,服務(wù)),財務(wù)會計產(chǎn)出(再次投資,毛利率),資本市場產(chǎn)出(股票價值,投資者回報)。

通過全方位的整合和考慮組織績效測量的29項因素,HR因素只有3項。這并不意味著人力資源管理在組織績效的反映上是無足輕重的,相反它反映出HR產(chǎn)出是先行于其他各因素,而且是應(yīng)全面包含在SHRM研究設(shè)計之中的。它對組織績效的影響具有:先行性、包含性和間接性。我們只有采用科學(xué)先進(jìn)的理論,做出客觀的SHRM研究和計劃,充分發(fā)揮人力資源管理的功能,才能精確預(yù)測度,并合理提高組織績效。

(二)資源基礎(chǔ)視角(RBV)和多元投資者愿景

站在國際戰(zhàn)略環(huán)境中來研究企業(yè)的HR,不得不提的理論基礎(chǔ)是資源基礎(chǔ)視角(RBV)和多元投資者愿景。RBV認(rèn)為內(nèi)部組織資源是有價值的、稀有的、不可替代的一種永久的競爭優(yōu)勢。而多元投資者愿景的潛在的理論根據(jù)是系統(tǒng)理論,系統(tǒng)理論重點放在組織是一個開放的系統(tǒng)而不是孤立的,它需要內(nèi)部和外部的投資者來成功地傳達(dá)組織的相關(guān)事宜和問題。

資源基礎(chǔ)視角和多元投資者愿景從理論高度給我們提供了處理HR問題的指導(dǎo)。通過RBV使我們認(rèn)識到了HR 資源的重要價值及它同企業(yè)競爭優(yōu)勢之間的必然聯(lián)系。而通過多元投資者愿景使我們了解了身處國際戰(zhàn)略環(huán)境中,企業(yè)的HR部門是不能獨立于環(huán)境之外行事的,只有用系統(tǒng)論的觀點來指導(dǎo)我們的工作,才能使HR管理獲得實際而長久的成效。

(三)在實際工作中用系統(tǒng)一致性理論衡量和協(xié)調(diào)HR 工作

系統(tǒng)一致性理論包括:結(jié)構(gòu)協(xié)同、文化協(xié)同、表現(xiàn)協(xié)同和環(huán)境協(xié)同。在處理實際HR工作中,我們應(yīng)該用這四個方面的協(xié)同來衡量和協(xié)調(diào),以彌補HRM失誤,提高組織人力資源各要素如員工、發(fā)展、保持、激勵組織等對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

二、在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的國有企業(yè)HR M管理特點分析

(一)國有企業(yè)HRM的橋梁功效

21世紀(jì)什么最珍貴?人才!啟用和管理人才靠誰?人力資源管理——HRM。怎樣發(fā)現(xiàn)和管理好人才?是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己去發(fā)現(xiàn)?還是人力資源管理部的推薦?這里HRM就像座橋梁一樣?，F(xiàn)實中大家只知道通過橋來過河,而很少重視橋的作用。橋的作用就是把企業(yè)需要的人才從另一邊引過來,起著考核評估,儲備人才的巨大作用。企業(yè)不重視修橋,只是隨便地把一條獨木橋橫在那里,讓人才過來。這樣缺乏安全感的企業(yè)又如何實現(xiàn)人才戰(zhàn)略呢?隨著市場經(jīng)濟全球化的發(fā)展,人才導(dǎo)向發(fā)展的企業(yè)會越來越多,一座具有安全感的橋梁才是我們企業(yè)真正所需要的。

(二)在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的國有企業(yè)需要什么樣的HR

如何搞好人力資源管理,這就決定企業(yè)要有什么水平的人力資源管理人員——HR。作為HR,以人為本是重中之重,這完全符合科學(xué)發(fā)展觀的要求。一個合格的HR,應(yīng)該懂得心理學(xué)。要有全方位的溝通能力、要被上上下下接受、對人做出評估、設(shè)計員工成長計劃等等,這都需要心理學(xué)的專業(yè)素養(yǎng)。人力資源,原本就是人的問題,人的問題,都在“心”里。要做好這項工作難點有二:一是組建一個定位為HRM的部門,這是因為需要的人才太稀缺了,故要有一個專業(yè)的部門來管理。HR要專業(yè)、公正、權(quán)威,還必須獲得內(nèi)部上下一致的信任,尤其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),還得具備“穿透人心”的本事。二是真正實施HRM風(fēng)險和成本較高。如果一個創(chuàng)業(yè)者起步時就意識到這一點,把這套系統(tǒng)和基因植入公司,那是非常理想的。但對于創(chuàng)業(yè)來說,這樣的概率幾乎為零,所以只能是“局外人的理想”。而對于一個成型公司按照這套理念改造,評估后就可見難度和成本之高。聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志總結(jié)的九字箴言:定戰(zhàn)略,搭班子,帶隊伍。一針見血地指出了人力資源管理的所作所為與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展密不可分。

設(shè)想有這樣一家公司,它的人力資源部有著優(yōu)秀的人才和技術(shù)手段,并在企業(yè)戰(zhàn)略和組織效率等方面向公司董事會和CEO提供非常有效的建議。這樣的企業(yè)才能充分發(fā)揮人力資源最大的作用。只有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,沒有人力資源戰(zhàn)略配合,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。人力資源如果完全陷入日常行政工作中,沒有深入研究公司的業(yè)務(wù)特點,不分析何種組織結(jié)構(gòu)和激勵機制最適于公司的發(fā)展,少于研究各階層的員工在公司里角色定位和收入方式是否匹配,人力資源部能夠為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供建設(shè)性的意見,那只能是天方夜譚。

(三)在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的國有企業(yè)HRM管理常見問題

進(jìn)入知識經(jīng)濟時代,企業(yè)樹立人力和人才是第一資源的觀念是最重要的,智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素,人力資源管理的重要性愈顯突出。特別是傳統(tǒng)上穩(wěn)居頭把交椅的國有大型企業(yè),在人才競爭中卻有落后的趨勢,問題出在哪里?

1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛,“老板”缺位。企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益沒有緊密關(guān)系,缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。企業(yè)經(jīng)營者由行政任命,缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性,對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受,行動遲緩。重要的是大多數(shù)國有企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。即使靠個人魅力辦好企業(yè),但在企業(yè)利益和“老板”個人利益處理上出現(xiàn)偏差捅婁子,紅塔集團就是最好的例子。

2.領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁,導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益。筆者所了解的一個公司就出現(xiàn)過5年之內(nèi)更換5個總經(jīng)理。這樣就導(dǎo)致國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次,即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo),也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性,相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

3.企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國有企業(yè),人力資源尚處于理念傳播階段,對人力資源管理的引進(jìn),又是模仿抄搬國外經(jīng)驗,簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

4.企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,沒有新意,對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象,不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

5.國有企業(yè)創(chuàng)新精神不夠,長遠(yuǎn)規(guī)劃不能落實,企業(yè)戰(zhàn)略缺失,這也就造成了許多企業(yè)經(jīng)營者對管理制度創(chuàng)新熱情的缺乏。

(四)在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的國有企業(yè)HRM管理優(yōu)勢

那么,在目前的狀況下,國有企業(yè)的人力資源工作是否完全無所作為呢?不是,國有企業(yè)還具有較大的優(yōu)勢。不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明,只要有改進(jìn)工作的動機,充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢,人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革同時取得較大進(jìn)展。

三、在國際戰(zhàn)略環(huán)境中的國有企業(yè)HRM柔性管理

在各種外在和內(nèi)在因素不斷變化的國際環(huán)境中,柔性管理是指在管理工作中根據(jù)環(huán)境和資源變化連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。在國際戰(zhàn)略環(huán)境中,企業(yè)柔性管理的管理理念主要表現(xiàn)為:組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享。

需要強調(diào)的是,組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能以人為本,從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā),提倡“團隊式合作”的責(zé)任意識,當(dāng)環(huán)境變化時,使組織能夠根據(jù)變化,迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源,然后通過發(fā)揮不斷整合的資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。其具體措施如下:

(一)激活人才

國有企業(yè)不是沒有人才,而是用不好。海爾總裁張瑞敏的“休克魚”理論,就是要施加巨大的外在壓力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍,實在不醒的,則堅決淘汰。

(二)再激活外在動力

改革過時的工資制度,真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系,使激活了的員工既有內(nèi)部壓力,又有外部動力,不斷改進(jìn)和提高績效。

(三)物質(zhì)、精神兩手抓

從兩個方面入手,對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系;精神即企業(yè)的文化建設(shè),以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工,以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。

(四)以人為本

從根本上信任員工、尊重人才,使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型智慧型組織,以此達(dá)到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。俗話說,天時不如地利,地利不如人和。優(yōu)秀人才對現(xiàn)代企業(yè)的價值不言而喻。雀巢CEO薄凱在解釋他被選中為雀巢CEO原因時說道:“我總是試圖把事情簡單化。我試圖讓人們團結(jié)在共同的目標(biāo)之下……我喜歡在團隊中工作。”他推廣的“創(chuàng)造共享價值”的概念也正在被人們逐漸地接受。

(五)HRM柔性管理的努力方向

在新經(jīng)濟時代,價值越來越多地來自人們的知識,員工們不再是機器上一模一樣的齒輪,在這種情況下,管理和領(lǐng)導(dǎo)不能簡單地分開。員工看著他們的管理者,不光是等他交代工作,還等他給他們定一個目標(biāo)。管理者們必須組織員工,不光是將效率最大化,還要培養(yǎng)技能、發(fā)展人才、產(chǎn)生結(jié)果。一個一流的企業(yè)的HR要從以下三個方面去努力:

1.向下溝通:提高企業(yè)中、低層管理人員領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)。人力資源部可以幫助企業(yè)中層以下管理人員提高其領(lǐng)導(dǎo)水平,教授他們?nèi)绾翁岣咦约旱臏贤记?、為下屬確定發(fā)展目標(biāo)以及鼓舞員工的干勁。對于那些不擅長通過面對面溝通來評估下屬表現(xiàn)的中層領(lǐng)導(dǎo),人力資源部可以向他們傳授有關(guān)給予下屬反饋意見以及向他們解釋工作目標(biāo)完成情況如何與獎懲掛鉤的專門知識。人力資源部或許還需要幫助一些中層領(lǐng)導(dǎo)放下架子、以開誠布公的態(tài)度接受反饋意見,以最大限度縮小他們與下屬之間的心理距離。

2.向上溝通:向企業(yè)最高管理層通報企業(yè)員工狀況。人力資源部另一個重要角色是企業(yè)最高管理層在員工狀況及使用情況方面的咨詢專家。領(lǐng)導(dǎo)們可以運用人力資源部在這方面提供的知識評估高中層管理人士的表現(xiàn)、制定管理層接班計劃、對公司的機構(gòu)設(shè)計及其有效性進(jìn)行評估,并在企業(yè)是否有合適的人選去開展某項新項目等方面作出戰(zhàn)略決策。在戰(zhàn)略環(huán)境變化時,重視人力資本的企業(yè)應(yīng)該至少有人力資源領(lǐng)導(dǎo)參與企業(yè)的最高決策。

3.調(diào)整員工隊伍評估因素:人力資源部有能力扮演的第三個重要角色是為企業(yè)牽頭創(chuàng)建一個人力資本信息系統(tǒng),以評估員工隊伍的技能和勝任度、在一些重要領(lǐng)域的表現(xiàn)以及企業(yè)的員工成本等。當(dāng)環(huán)境變化時,應(yīng)建立靈活而有效的企業(yè)人力資本信息系統(tǒng),采用合理的評估因素來衡量企業(yè)員工的技能情況,以及他們在目前工作崗位上的勝任情況等。如果一家企業(yè)的人才成為自己競爭優(yōu)勢的源泉,那它的人力資源部就是不乏關(guān)愛的部門。

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