企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)例研究

陳 靜

摘要:企業(yè)文化通過(guò)習(xí)俗、習(xí)慣等行為觀(guān)念影響個(gè)體。當(dāng)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)與員工價(jià)值觀(guān)一致時(shí),能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)兩者分離時(shí),企業(yè)各部門(mén)工作效率低下,企業(yè)效益差。文章追蹤分析了十年來(lái)G集團(tuán)企業(yè)文化及業(yè)績(jī)的演變;論證了企業(yè)文化是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要因素;豐富補(bǔ)充了企業(yè)文化的實(shí)例研究。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);集團(tuán)管理

中圖分類(lèi)號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)29-0050-02

一、G集團(tuán)發(fā)展歷程

G集團(tuán)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段:

G廠(chǎng)建立之初,全廠(chǎng)職工不過(guò)五十余人。1985～1989年,G廠(chǎng)以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為突破口,積累了利潤(rùn)。1990～1997年,產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模由1989年的1000多萬(wàn)元增加到1997年的6.9億元。1994年,確立了全國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略,組建了覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售、物流體系,提出了“全員營(yíng)銷(xiāo)”概念。1997年G股份上市建立集團(tuán)公司。

1998～2000年期間,G集團(tuán)成功并購(gòu)十多家同業(yè)企業(yè)。1999年,總資產(chǎn)達(dá)30億元,當(dāng)年銷(xiāo)售收入突破16億元,利稅3億元。

2000-2003年,G集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展,擁有三個(gè)上市公司。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入每年以40%多的速度增長(zhǎng)。

2004～2009年,由于資本運(yùn)作上出現(xiàn)問(wèn)題,導(dǎo)致資金緊張,銷(xiāo)售增長(zhǎng)變緩。

二、企業(yè)文化的形成與發(fā)展[1]

B是備受老一代員工推崇的企業(yè)英雄。隨著企業(yè)成功,他的價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念深入人心,逐漸發(fā)展形成為企業(yè)文化。

1990年,G廠(chǎng)面臨關(guān)閉,26歲的大學(xué)生B臨危受命。在他的帶領(lǐng)下,企業(yè)于1997年成功上市且產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模為行業(yè)老大。至2003年,擁有三個(gè)上市公司。2009年,職工人數(shù)1.1萬(wàn)余人,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售100億元。

B一直擔(dān)任企業(yè)一把手,是一個(gè)實(shí)干家,是國(guó)家五四獎(jiǎng)?wù)潞蛧?guó)務(wù)院專(zhuān)家津貼的獲得者。在他的倡導(dǎo)和踐行下,“忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、努力、責(zé)任”的價(jià)值觀(guān)和“全員營(yíng)銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念為核心的企業(yè)文化于1997年初步形成。其形成過(guò)程大致如下:

自1997年開(kāi)始,G集團(tuán)每年通過(guò)例行儀式、團(tuán)體活動(dòng)、內(nèi)部刊物等活動(dòng)不斷強(qiáng)化“忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、努力、責(zé)任”的價(jià)值觀(guān)和“全員營(yíng)銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念。

1.每年年初和年中舉辦兩次營(yíng)銷(xiāo)大會(huì),分批召回分布在各地的銷(xiāo)售職員。會(huì)議以營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)培訓(xùn),嘉獎(jiǎng)營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)兵,經(jīng)驗(yàn)交流為主。往來(lái)均由總部派車(chē)到各口岸進(jìn)行接送。

2.組織各生產(chǎn)廠(chǎng)及行政管理部門(mén)職員及退休職工參加每年夏季夏令營(yíng),以交流、增強(qiáng)凝聚力為主。

3.公司內(nèi)部報(bào)刊定期,通報(bào)公司業(yè)績(jī),表彰先進(jìn),介紹產(chǎn)品,鼓舞士氣。

4.倡導(dǎo)各處室不定期舉行聚會(huì)活動(dòng)。

5.每年的新員工均有兩周的企業(yè)文化培訓(xùn)。

這些活動(dòng)每年進(jìn)行,但是,隨著逐年員工離職率的攀升,一系列的現(xiàn)狀表明,G集團(tuán)企業(yè)文化正在發(fā)生改變。

三、企業(yè)文化的演變

(一)2009年,在集團(tuán)管理機(jī)構(gòu),對(duì)60個(gè)員工進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查

1.關(guān)于價(jià)值觀(guān):58%的人認(rèn)為,公司最為彰顯價(jià)值觀(guān)的職位晉升主要依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí),而與能力、技術(shù)無(wú)關(guān)。61%的人認(rèn)為“忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、努力、責(zé)任”的企業(yè)價(jià)值觀(guān),只是凝聚人心的口號(hào),與具體工作無(wú)關(guān)。

2.關(guān)于工作:57%的員工認(rèn)為,工作僅是一份生活需要。12%的員工認(rèn)為工作是一個(gè)發(fā)揮才能的地方。其中,在公司呆了十年以上的受調(diào)查員工中:64%的人認(rèn)為目前的工作僅是一份生活需要;61%的人認(rèn)為公司內(nèi)職位晉升,最重要的是得到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。

3.除了本職工作外,57%的人最感興趣的是:公司內(nèi)發(fā)生的事件內(nèi)幕和人事變動(dòng);僅有32 %的對(duì)銷(xiāo)售情況感興趣。

企業(yè)文化的現(xiàn)狀:(1)公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)與員工所持的價(jià)值觀(guān)不一致,“忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、努力、責(zé)任”的價(jià)值觀(guān),在大部分員工心中,由“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)忠誠(chéng)、受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)”的實(shí)際行為所取代,與“公平、公正”等個(gè)體需求相矛盾。(2)員工更注重內(nèi)部事件的發(fā)生。“全民營(yíng)銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念,已被削弱。

(二)員工素質(zhì)、結(jié)構(gòu)的改變,兼并企業(yè)的文化與G企業(yè)文化的沖突,是導(dǎo)致G集團(tuán)強(qiáng)企業(yè)文化逐漸變?nèi)醯膬纱笾饕?/p>

1997年以前,G廠(chǎng)人員思想單純,致富是員工最大的需求。公司的景愿與員工的期待一致,公司的經(jīng)營(yíng)理念得到徹底的執(zhí)行。隨著全國(guó)性營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建立,人員素質(zhì)多樣化,對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同不一。1998年,G集團(tuán)開(kāi)始大規(guī)模并購(gòu)。人員結(jié)構(gòu)呈多樣化。分公司與集團(tuán)總部、分公司之間的文化差異突出。

四、企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

(一)從1998年開(kāi)始到2008止,G公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)生了很大的變化

1998～2003年,我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅速,每年以18%以上的比率增長(zhǎng)。G集團(tuán)所在城市1999年到2004年藥品及醫(yī)療器械零售增長(zhǎng)如下:

(數(shù)據(jù)來(lái)源:當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計(jì)局限額以上零售貿(mào)易企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))

1998年,G集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展良好的情況下,兼并了下游企業(yè)J公司,利用G的的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)提升J的運(yùn)營(yíng)效率,同時(shí),利用J的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),擴(kuò)大G的銷(xiāo)售規(guī)模,取得了成功。2003年,G的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)67.25%,主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)363.70%,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由1998年的0.63上升到2003年的0.81,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由1998年的5.45上升到2003年的9.99,存貨周轉(zhuǎn)率由1998年的1.47上升到2003年的3.91。[2]

但是,G集團(tuán)盈利指標(biāo)反而下滑。2003年G集團(tuán)的凈利潤(rùn)為5720萬(wàn)元,比1998年的9069萬(wàn)元下降了36.93%;2003年G集團(tuán)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用分別是1998年的2.09倍、2.28倍、3.73倍。管理費(fèi)用增長(zhǎng)128%,營(yíng)業(yè)費(fèi)用增長(zhǎng)109%。管理費(fèi)用增長(zhǎng)高過(guò)營(yíng)業(yè)費(fèi)用增長(zhǎng)19個(gè)百分點(diǎn)。各項(xiàng)盈利指標(biāo)如下表所示:[2])

2003年,G公司各項(xiàng)盈利指標(biāo)落后于行業(yè)平均水平。2003年G集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為32.11億元,比行業(yè)平均值高出182.79%;但是,利潤(rùn)總額分別為8004萬(wàn)元,比行業(yè)平均值低17.43%。2003年行業(yè)稅前利潤(rùn)率平均值為9%,與2002年基本持平;而2003年G集團(tuán)的稅前利潤(rùn)率比2002年降低2個(gè)百分點(diǎn),比行業(yè)平均值低6個(gè)百分點(diǎn)。

2004年,G集團(tuán)因關(guān)聯(lián)擔(dān)保出現(xiàn)問(wèn)題,而導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)極為緊張。至2008年為止,G集團(tuán)還未完全走出資金吃緊的狀況。

(二)巨額的管理費(fèi)用致使G集團(tuán)整體盈利水平低于同行水平主要在于各公司間的文化差異

1998年,在行業(yè)發(fā)展良好,內(nèi)部資金充裕環(huán)境下,G集團(tuán)采取擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略,通過(guò)其全國(guó)性的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),使其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平。但是巨額的管理費(fèi)用反而致使其整體盈利水平低于同行水平。其問(wèn)題主要在于各公司間的文化差異:

1.G、J、X三大上市公司價(jià)值觀(guān)存在巨大差異。并購(gòu)時(shí),J公司是一個(gè)具有濃厚計(jì)劃體制色彩的公司,人均年齡40多歲,員工文化水平不高,以計(jì)劃為中心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制跟不上市場(chǎng)變化。而G公司的平均年齡僅為28歲,員工文化水平高,以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念與J公司格格不入。X公司購(gòu)并前,本身就是一個(gè)成功的企業(yè),是因宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)調(diào)整而進(jìn)行的并購(gòu)。其核心價(jià)值觀(guān)是“公正,用心”。

2.價(jià)值觀(guān)的不同反映在G、J、X三公司管理機(jī)制上。G集團(tuán)“全民營(yíng)銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念以市場(chǎng)為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)”的團(tuán)隊(duì)精神。管理上注重機(jī)制的靈活多變,快速響應(yīng)市場(chǎng)。J公司龐大臃腫的管理機(jī)構(gòu),與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié),人浮于事,人心渙散。而X公司近十年來(lái)一直是地方上的明星企業(yè),“質(zhì)量第一”的經(jīng)營(yíng)理念,造就重質(zhì)量輕營(yíng)銷(xiāo)的管理體制。這些文化的巨大差異,導(dǎo)致G集團(tuán)“低成本擴(kuò)張,高成本運(yùn)作”的結(jié)果。J公司在因虧損被收購(gòu)十年后,經(jīng)營(yíng)上只能持平。X公司在收購(gòu)后,業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重。G集團(tuán)原有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也開(kāi)始變緩。

五、結(jié)論

在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正確,內(nèi)部管理機(jī)制完善,資源充足的情況下,G集團(tuán)與各分公司,以及各分公司間文化的差異,導(dǎo)致管理費(fèi)用的大幅增長(zhǎng),其經(jīng)營(yíng)效益也由好變差,低于同行水平。

企業(yè)文化通過(guò)禮儀、習(xí)俗、習(xí)慣、升遷、激勵(lì)等行為觀(guān)念影響個(gè)體。個(gè)體的觀(guān)念、行為方式,直接影響到其工作效率的高低。企業(yè)文化通過(guò)對(duì)個(gè)體的影響,而影響到個(gè)體的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)與員工價(jià)值觀(guān)一致時(shí),能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)員工不認(rèn)同企業(yè)文化,僅是因?yàn)樯疃ぷ鲿r(shí),其對(duì)工作的投入不會(huì)太多。企業(yè)人心渙散,工作效率低下,企業(yè)效益差。從G集團(tuán)企業(yè)文化及業(yè)績(jī)的演變中,可以看到:企業(yè)文化是影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要因素。文化的匹配性,是企業(yè)并購(gòu)時(shí),決策者應(yīng)考慮的重要指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介:陳靜(1970- ),女,重慶人,太極集團(tuán)管理處經(jīng)濟(jì)師,研究方向:企業(yè)管理。