民營企業(yè)人力資源管理中的問題及對策研究

徐 婷 宋林佳

一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

(一)過多依賴家族式管理,缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用,幾乎都由企業(yè)所有者決定,“人治”的成分居多。突出表現(xiàn)為:人才輸入渠道狹窄,外部的人才進(jìn)入較難;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會信息量較小,容易導(dǎo)致思路狹隘;家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團(tuán)隊,缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣,民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)缺乏正確的人力資源管理觀念和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

缺乏正確的人力資源管理觀念。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認(rèn)識和了解,仍然停留在事務(wù)性管理層面,以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé),謀求人與事相宜為目標(biāo),以事為中心,要求人去適應(yīng)事,將人視為成本算人頭帳,而不算人力資本帳,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人是才去找人,而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)之上形成企業(yè)的人員替補(bǔ)計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。

(三)人力資源管理的框架體系尚未建立和完善

缺乏有效的個體激勵機(jī)制。在民營企業(yè)里,普遍存在的問題有兩個:一方面,大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道。績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。很多企業(yè)的主管人員,一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。

(四)對人力資本的投入和開發(fā)不夠

民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面,公司在內(nèi)部資源上匱乏,需要“三高”人才(高素質(zhì)、高知識、高能力)來整合和創(chuàng)造;另一方面,資源的匱乏使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。這種“難招人”狀況,又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。目前民營企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

二、改善民營企業(yè)人力資源管理的相關(guān)對策

(一)更新人力資源管理觀念

糾正對“人才”的錯誤界定。我們通常所說的人才不僅僅指企業(yè)的最高經(jīng)營者、高層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員及從外部引進(jìn)的人才,更重要的是包括企業(yè)內(nèi)部的普通員工。只要能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的增值,不論其是處于什么崗位都應(yīng)該是企業(yè)的人才。

走出薪酬管理的誤區(qū)。薪酬固然重要,但隨著社會文明程度的進(jìn)步,人們不僅僅追求物質(zhì)的需要,同時還有精神上的需求。因此,在這種情況下企業(yè)不能單一從薪酬來作為對員工的回報。企業(yè)管理者應(yīng)通過認(rèn)真的調(diào)查分析,針對不同的員工需求,采用“薪酬+合理需求”的個性管理方案,如“薪酬+心理需求”等,解決單一薪酬所不能解決的問題。

(二)加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

營造良好的工作和生活環(huán)境,讓員工無后顧之憂。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,了解實情,多聽一些“不對”,而不是只聽“好”的。這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力,自然就會有長足的發(fā)展。

重視對員工的培訓(xùn),提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本,而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系,可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去,并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

(三)建立以績效為中心的人力資源管理體系

高成長、高績效是民營企業(yè)生存和發(fā)展的生命線,面臨市場上民營企業(yè)的高風(fēng)險和高淘汰率,它不可能像大型企業(yè)那樣為了企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而有雄厚的資金作戰(zhàn)略投資,也不可能投入大量資金花費較長時間建立完善的系統(tǒng)的人力資源管理體系。因而在設(shè)計民營企業(yè)人力資源管理模式時應(yīng)時刻牢記以績效為中心。首先,一切人力資源管理制度和措施的出發(fā)點均是為了提高企業(yè)績效,為適應(yīng)企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性、適應(yīng)性強(qiáng)的特點,民營企業(yè)人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性和高度彈性。其次,人力資源管理本身亦應(yīng)講求效益,降低管理成本。

(四)建立公開透明的人才聘用機(jī)制

建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障,才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系,不僅能留住人才,更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識,加強(qiáng)對企業(yè)的管理,更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高,又可以讓員工在制度的保證下,對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

(五)完善績效考核機(jī)制,建立快速的反饋渠道

績效考核可分兩步進(jìn)行:

建立日常工作記錄,即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額,根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況,給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄,作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)。

建立特殊貢獻(xiàn)記錄。企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作,任勞任怨的員工,更重要的是在關(guān)鍵時刻,能夠做出精確判斷,幫助企業(yè)渡過難關(guān)的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可,又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù),同時也可以建立應(yīng)急信息的備案,遇到相似的問題會有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)。

(六)個性化人力資源管理

改革人事制度,大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度。樹立“人力資本”和以人為本的理念,加快人事制度的變革,集中反映出對人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu),注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制,形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。

(徐婷,1985年生,江西南昌人,四川大學(xué)碩士研究生。研究方向:行政管理。宋林佳,1984年生,四川廣元人,四川大學(xué)碩士研究生。研究方向:教育經(jīng)濟(jì)管理)