索尼中興難題

秦合舫

顛覆的力量往往在繁榮下暗暗滋生,索尼相繼在多個(gè)產(chǎn)業(yè)丟失了冠軍的桂冠。由盛轉(zhuǎn)衰之時(shí),索尼如何實(shí)現(xiàn)中興?

20世紀(jì)90年代,兩位美國的管理專家柯林斯和波勒斯出版了一本產(chǎn)生廣泛影響的管理著作《基業(yè)長青》,在這本書中作者篩選出了18家“高瞻遠(yuǎn)矚”的標(biāo)本公司,這些公司基本上都是美國公司,只有一家日本企業(yè)例外,那就是索尼。

雖然在彼時(shí)日本泡沫經(jīng)濟(jì)已經(jīng)破裂,但是那些作為日本企業(yè)代表、在七八十年代橫掃全球的日本電子公司依然保持著強(qiáng)大的競爭力,微機(jī)已經(jīng)開始進(jìn)入加速普及階段,但依然局限于專業(yè)領(lǐng)域,和消費(fèi)電子似乎是互不搭界的兩個(gè)領(lǐng)域。而在亞洲的鄰國,韓國、東南亞、中國的同行,似乎還只有為日本電子企業(yè)做代工以及接受日本企業(yè)放棄的落后技術(shù)的份兒。

在消費(fèi)電子領(lǐng)域,索尼更是其中的翹楚,不但保有著日本文化凝聚于產(chǎn)品上的精細(xì),而且以獨(dú)特的創(chuàng)新追求,不斷開發(fā)出引領(lǐng)世界消費(fèi)潮流的晶體管收音機(jī)、Walkman隨身聽等劃時(shí)代的產(chǎn)品。比其他日本電子企業(yè)走得更遠(yuǎn)的是,索尼還通過收購哥倫比亞唱片公司,進(jìn)入影視內(nèi)容制作領(lǐng)域。即使在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰導(dǎo)致其他日本企業(yè)停滯不前的上世紀(jì)90年代,索尼依然以Playstation游戲機(jī)、特玲瓏彩電等獨(dú)特產(chǎn)品領(lǐng)先同業(yè)繼續(xù)高歌猛進(jìn)。

但是顛覆的力量就是在這表面的繁榮下暗暗滋生,逐步壯大,韓國三星的掌門人發(fā)出了“除了老婆孩子其他都要變”的變革宣言,決心對(duì)索尼發(fā)起正式挑戰(zhàn),而通過引進(jìn)生產(chǎn)線和技術(shù)發(fā)展起來的中國電子企業(yè),借助于低成本和本地化優(yōu)勢,首先在本土市場發(fā)起了反攻。更大的改變?cè)谟?以微軟發(fā)布windows操作系統(tǒng)為標(biāo)志,數(shù)字技術(shù)開始越過專業(yè)計(jì)算領(lǐng)域的邊界,快速侵入消費(fèi)電子領(lǐng)域,幾乎以摧枯拉朽之勢,讓模擬技術(shù)構(gòu)成的傳統(tǒng)消費(fèi)電子領(lǐng)域迅速坍塌,VCD取代了錄像機(jī),MP3取代了隨身聽,數(shù)碼相機(jī)取代了機(jī)械相機(jī),數(shù)字電視取代了模擬電視。

進(jìn)入新世紀(jì)之后,索尼的巨人腳步越來越踉蹌,相繼在多個(gè)產(chǎn)業(yè)丟失了冠軍的桂冠,并在2003年開始出現(xiàn)季度虧損。執(zhí)掌索尼10年的CEO出井伸之終于意識(shí)到索尼的危機(jī)絕不是在原來的路線修修補(bǔ)補(bǔ)就可以渡過,出人意料地把CEO之位出讓給一個(gè)記者出身的西方人斯金格掌管,期望以徹底的變革再造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的索尼。

錯(cuò)誤的戰(zhàn)略假設(shè)

如果說索尼沒有意識(shí)到數(shù)字技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)革命對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響以及三星等亞洲新興電子企業(yè)的挑戰(zhàn),那顯然小看了索尼作為一家世界級(jí)企業(yè)的遠(yuǎn)見。

恰恰相反,作為最具全球性格的日本企業(yè),索尼的決策者一直和西方的企業(yè)界保持著密切的接觸。出井伸之在其所著的《迷失與決斷》中回憶,“早在1994年,‘windows 95和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器還沒有發(fā)布……因?yàn)橛辛伺c比爾?蓋茨等電腦行業(yè)先鋒人士的交往,當(dāng)時(shí)的我才能夠強(qiáng)烈預(yù)知該領(lǐng)域?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的大發(fā)展。”

綜合考慮數(shù)字技術(shù)的影響和三星等新興電子企業(yè)的崛起,索尼認(rèn)為,單純的硬件制造已經(jīng)無法讓索尼繼續(xù)保持獨(dú)特的價(jià)值。結(jié)合收購哥倫比亞唱片公司在內(nèi)容領(lǐng)域的布局,索尼設(shè)想了一個(gè)“融合戰(zhàn)略”,就是將索尼原來以電子這一核心業(yè)務(wù)為中心,周邊衍生出信息機(jī)器、電影、音樂等枝葉繁茂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的局面,整合為業(yè)務(wù)的一端為硬件,另一端為軟件內(nèi)容的管狀簡單戰(zhàn)略。

但是數(shù)字技術(shù)的發(fā)展雖然降低了電子產(chǎn)品工藝制造上的難度和差異化空間,卻在摩爾定律的驅(qū)使下,轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)升級(jí)和速度的競爭,而索尼以及日本企業(yè)所擁有的制造技術(shù)優(yōu)勢反而被擠到一個(gè)次要的位置,所以在硬件制造這一端,產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不像索尼所假設(shè)的不再重要,只是關(guān)鍵競爭要素發(fā)生了變化。

而在內(nèi)容的另一端,互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及帶來的信息內(nèi)容的膨脹,以及開放式的制造和消費(fèi)模式,使得索尼通過自己生產(chǎn)的唱片和影視內(nèi)容與龐大的內(nèi)容資源相比,簡直如滄海一粟,根本不足以產(chǎn)生讓用戶溢價(jià)購買索尼產(chǎn)品的足夠的吸引力。

所以,索尼整合內(nèi)容和硬件的一體化融合戰(zhàn)略,看起來宏大,但由于在兩個(gè)競爭點(diǎn)上都和行業(yè)的競爭特征相違,不但難以互相支持,反而陷入了互相掣肘。

文化幽靈

索尼可以說是一家最不像日本企業(yè)的日本企業(yè),從盛田昭夫到出井伸之,“去日本化”一直是索尼領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)追求。但本質(zhì)上,索尼依然是一家日本企業(yè),索尼所擁有的優(yōu)勢和局限,依然體現(xiàn)著日本文化的烙印。

按照日本學(xué)者藤本隆宏的研究,日本企業(yè)所擅長的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是“將磨合型(整體型)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)信息——如像汽車外形那樣有著微妙差別的信息,利用模具等本身不易寫入信息的工具,反復(fù)傳遞轉(zhuǎn)化(打造)到難以寫入信息的介質(zhì)上去類型的產(chǎn)業(yè)” 。現(xiàn)在日本在汽車、傳真機(jī)、機(jī)器人、精密儀器、元器件等產(chǎn)業(yè)上依然保持著這樣的優(yōu)勢,無疑模擬時(shí)代的電子產(chǎn)業(yè)也具有這種特征。但是,在數(shù)字時(shí)代,電子產(chǎn)業(yè)更多的是一種標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)的傳遞,這種產(chǎn)業(yè)特征導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)試圖維持在某一類產(chǎn)品上的獨(dú)特優(yōu)勢將比較困難。我們?cè)诠P記本電腦、數(shù)碼相機(jī)、液晶電視等產(chǎn)品上依然能夠感受到索尼產(chǎn)品的精致,但它能夠帶來的產(chǎn)品溢價(jià)和模擬時(shí)代已經(jīng)不可同日而語了。

這種產(chǎn)品上的優(yōu)勢實(shí)際上是日本文化中追求精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰裥愿裨诋a(chǎn)業(yè)上的體現(xiàn)。即使是索尼歷史上如晶體管收音機(jī)、wolkman隨身聽等獨(dú)步天下的產(chǎn)品,其實(shí)也更多地體現(xiàn)的是一種制造工藝上的創(chuàng)新,而不是基礎(chǔ)技術(shù)上的重大發(fā)明。

日本企業(yè)所擅長的一體化價(jià)值鏈實(shí)際上也源于這種對(duì)精細(xì)化的追求,根據(jù)美國學(xué)者克里斯坦森的研究,當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品相對(duì)于消費(fèi)者需求“不夠好”時(shí)候,一體化價(jià)值鏈占優(yōu)勢,而產(chǎn)品性能相對(duì)于消費(fèi)者需求“足夠好”的時(shí)候,協(xié)作化價(jià)值鏈占優(yōu)勢。索尼所面臨的根本困境就在于此,當(dāng)數(shù)字技術(shù)帶來的性能提升和互聯(lián)網(wǎng)帶來的內(nèi)容爆炸相對(duì)于消費(fèi)者需求已經(jīng)“足夠好”的時(shí)候,它仍然期望于以一體化的力量制造更好的產(chǎn)品,但消費(fèi)者已經(jīng)不愿意為此付費(fèi)。

王國的中興難題

當(dāng)出井伸之把一個(gè)來自于西方文化背景下成長起來的“外人”斯金格推向前臺(tái)的時(shí)候,也許他已經(jīng)意識(shí)到了索尼更需要的是一種全新的企業(yè)文化變革。這方面其實(shí)有先例可循,比如同樣來自西方的卡洛斯?戈恩把陷入困境的日產(chǎn)汽車帶上了復(fù)興之路。

但斯金格恐怕要面臨更大的挑戰(zhàn)。一方面,索尼面臨的是產(chǎn)業(yè)變局、戰(zhàn)略調(diào)整、文化再造的綜合挑戰(zhàn)。另一方面,作為一個(gè)曾經(jīng)的王者,盡管遭遇到了困境,但一切似乎看起來還遠(yuǎn)沒有到糟糕的地步,特別具體到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊,依然保留有強(qiáng)大的基礎(chǔ)競爭力。那么當(dāng)公司試圖發(fā)動(dòng)根本性的變革時(shí),反而比徹底陷入困境的企業(yè)要遇到更大的阻力。

出井伸之在和領(lǐng)導(dǎo)IBM走向新生的郭士納見面時(shí),郭士納對(duì)他說:“你是土生土長的總裁,所以很難做。因?yàn)槲沂菑耐饷鎭淼?可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下定決心要做的事就一定能做成。”這也許是出井選擇在索尼原來的體系中相對(duì)處于邊緣的斯金格的原因所在。

和其他的日本電子企業(yè)相比,索尼一直有著更大的雄心。這種名望上的束縛,也可能會(huì)阻礙索尼選擇一個(gè)真正適合自己的道路,而努力希望撐住一個(gè)超級(jí)企業(yè)的構(gòu)架,如在液晶電視市場落后之后不顧代價(jià)的反撲就可以看作是這種心態(tài)的體現(xiàn)。但是不破不立,如何正確處理過去的光榮與未來的夢(mèng)想,索尼首先需要的是戰(zhàn)勝自己。