聲譽危機自救術(shù)

林景新

在這個透明化的時代,聲譽危機已成為企業(yè)爆發(fā)危機的重要根源之一,否認(rèn)—自責(zé)—控制—補救—重構(gòu),是防范和管理危機的重要路徑

2009年11月,100多名廣東股民向律師行進(jìn)行委托,擬向五糧液提起集體訴訟,有律師認(rèn)為,一旦證監(jiān)會行政處罰結(jié)果出臺,對五糧液起訴的人數(shù)和金額或創(chuàng)A股歷史新紀(jì)錄。五糧液危機事件再度升溫。

9月份以來,五糧液因為偷稅漏稅事件經(jīng)受著輿論批評的煎熬。與三聚氰胺事件等產(chǎn)品質(zhì)量危機不同,五糧液此次危機是由于企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)違規(guī),引發(fā)監(jiān)管部門的查處從而產(chǎn)生投資者的不信任——這屬于企業(yè)聲譽危機。聲譽危機雖不像產(chǎn)品質(zhì)量危機那樣對企業(yè)的沖擊直接且巨大,但如果不能管理到位,也可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng),演變成全面危機。

企業(yè)知名度越高,遭受危機的可能性就越大。《赤裸的公司》一書作者唐?泰普斯科特說:在透明化時代,企業(yè)進(jìn)行透明化管理已是勢在必行。在泰普斯科特看來,最成功的企業(yè)大多在優(yōu)化企業(yè)治理以及“透明化”方面大量投入,包括:建立客戶參與性機制、加強品質(zhì)與成本管理、加大創(chuàng)新力度并全面改觀企業(yè)績效。這些成功的企業(yè)不但將“透明化”與誠信原則納入企業(yè)戰(zhàn)略中,更將這兩個關(guān)鍵企業(yè)特性融入產(chǎn)品與服務(wù)、品牌與聲譽之中。在媒體為王的時代,媒體對企業(yè)的監(jiān)督力量也空前巨大。企業(yè)如何應(yīng)對透明化時代的壓力,做好聲譽危機的預(yù)防及應(yīng)對策略?

星星之火或可燎原

企業(yè)聲譽雖然看不見、摸不著,但是在透明化的時代,它可以演化成力量巨大的浪潮,在特殊的時刻迸發(fā)出強大的正面或負(fù)面力量——良好的聲譽在危機時刻對企業(yè)來說是保護傘,糟糕的企業(yè)聲譽則可能引發(fā)危機連鎖反應(yīng),星星之火終燎原。

2009年1月7日,一位網(wǎng)友在博客中發(fā)表《山東聊城一燃?xì)夤拘匈V官員預(yù)算表》,聊城新奧燃?xì)夤緮M維護的官員名字、職務(wù)以及費用款項一目了然。隨后帖子熱透網(wǎng)站。1月8日,諸多媒體報道此事,批評企業(yè)的聲音一浪高過一浪,新奧燃?xì)庖粫r間成為紀(jì)委、媒體監(jiān)督的重點對象。盡管新奧燃?xì)庋杆僬匍_新聞發(fā)布會否認(rèn)此事,但企業(yè)聲譽受到了巨大的考驗。

2005年,被媒體爆出“回鍋奶”事件后,光明牛奶董事長王佳芬在面對媒體采訪時否認(rèn)此事,當(dāng)王佳芬的言辭很快被媒體證實是謊言時,資本市場立即以跳水的方式進(jìn)行報復(fù)——光明的股價在當(dāng)天重挫,王佳芬個人財富蒸發(fā)超過1億。對于投資者來說,光明牛奶雖然位居本土牛奶的第一品牌,是有良好發(fā)展前景的績優(yōu)股,但是,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)竟然在媒體面前公然撒謊,這比企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題更讓人失去信任,企業(yè)聲譽頓然一落千丈。

在透明化的時代,聲譽作為企業(yè)立信之本,其重要性有時甚至超過產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)表現(xiàn)、市場占有率等“硬”要素。企業(yè)要建立良好的形象、美譽度,需要長時間的努力,但是,要使公眾失去對企業(yè)的信任卻只需要一瞬間。

“回?fù)簟甭曌u危機

當(dāng)我們回顧近五年來中國市場上發(fā)生的危機事件,可以清晰地發(fā)現(xiàn)聲譽危機已經(jīng)成為企業(yè)爆發(fā)危機的重要根源,這也是透明化時代企業(yè)所面對的新挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)聲譽危機洶涌而來時,退避或閉門自守是愚蠢之計。企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是分析危機情景,并根據(jù)引發(fā)此次危機的根源、危機特點、擴散的范圍制定相應(yīng)的策略。在具體應(yīng)對方面,可以通過否認(rèn)-自責(zé)-控制-補救-重構(gòu)策略進(jìn)行聲譽危機管理。

否認(rèn):當(dāng)引發(fā)企業(yè)聲譽危機的原因?qū)儆诩儗佥浾撝肛?zé),而非涉及產(chǎn)品質(zhì)量缺陷等嚴(yán)重事故,并且指責(zé)方缺乏實質(zhì)證據(jù)、承認(rèn)會導(dǎo)致事件性質(zhì)完全升級時,企業(yè)采取的策略可以是否認(rèn)——如輿論對新奧燃?xì)夤碴P(guān)系維護計劃的批評,新奧燃?xì)獾姆裾J(rèn)策略是正確的(同樣,在2008年玫琳凱政府公關(guān)泄密事件中,盡管媒體記者印證流傳在網(wǎng)絡(luò)上的行賄方案官員名單內(nèi)容為實,玫琳凱仍然以各種說法予以否認(rèn))。因為無論這份公共關(guān)系維護方案是如何被曝光的,企業(yè)這種行為本身已經(jīng)跨越了企業(yè)道德與法律之間的界限,所以否認(rèn)策略是企業(yè)必須堅守的底線——蒼白無力的否認(rèn)盡管會遭到質(zhì)疑與批判,但起碼將事件框定在企業(yè)道德層面。如果承認(rèn)則使事件升級至法律層面,即使媒體不再炮轟,聊城官員也會讓新奧燃?xì)獬圆涣硕抵摺?/p>

自責(zé):當(dāng)企業(yè)的聲譽危機由企業(yè)實質(zhì)的錯誤引發(fā),如2008年席卷中國奶粉行業(yè)的三聚氰胺危機,身處危機旋渦中的企業(yè)要做的首先就是從態(tài)度上以低姿態(tài)、誠懇的方式來表現(xiàn)出自責(zé)與悔恨,從而換來輿論的原諒——蒙牛董事長牛根生在面對央視記者采訪時,潸然淚下,其痛心疾首的自責(zé)姿態(tài)獲得無數(shù)電視觀眾的同情,從而為平息蒙牛危機贏得廣泛的輿論支持。

控制:引發(fā)企業(yè)聲譽危機的源頭有許多種,對于企業(yè)而言,無論是哪一種原因,要抑制其不斷深化,關(guān)鍵就在于如何控制。控制的手段包括召開新聞發(fā)布會澄清事實、緊急處理危機糾結(jié)的源頭、監(jiān)控媒體輿論的報道焦點、安撫當(dāng)事人或消費者的情緒、以媒體溝通會的方式贏取媒體支持等。

補救:當(dāng)危機之火得到適當(dāng)控制、不再深化之后,企業(yè)要采取的措施就是補救——以補救的方式平衡危機所帶來形象傷害,從而修補企業(yè)聲譽。2008年5月汶川地震,萬科向災(zāi)區(qū)捐款200萬,但此舉受到質(zhì)疑與批評:這家年銷售額400億的全球最大房地產(chǎn)企業(yè),只捐區(qū)區(qū)200萬,是否太吝嗇?萬科董事長王石一番關(guān)于企業(yè)為何只捐款200萬的不當(dāng)言論引發(fā)輿論怒火,在全國媒體幾乎一邊倒的批評之中,萬科企業(yè)聲譽受到前所未有的挑戰(zhàn)。為了平息危機,在事件發(fā)生一個星期后,王石緊急宣布向災(zāi)區(qū)追加捐款1億。萬科此舉就是處理企業(yè)聲譽危機的補求措施,以實際行動化解公眾的持續(xù)質(zhì)疑。

重構(gòu):2004年12月,創(chuàng)維董事局主席黃宏生被捕,這是巨大的企業(yè)運營及聲譽危機。為了重構(gòu)公眾以及渠道、投資者對企業(yè)的信任,創(chuàng)維開展了重大的重構(gòu)行動:起用新總裁王殿浦,黃氏人馬全部退出創(chuàng)維領(lǐng)導(dǎo)層(創(chuàng)維是典型的家族企業(yè)),只保留股份。這一系列的重構(gòu)獲得外界認(rèn)可,一場原先殺傷力巨大的企業(yè)聲譽危機迅速消退,還給創(chuàng)維帶來巨大的關(guān)注價值。

反觀五糧液,雖然其積極采取多種措施進(jìn)行應(yīng)對,包括對外發(fā)布公告、召開新聞布會、與全國多家主流媒體記者進(jìn)行溝通等,但外界對其質(zhì)疑的聲音仍然一浪高過一浪,聲譽危機未能消解。引致此結(jié)果的最重要原因就在于架構(gòu)復(fù)雜的五糧液在外界看來仍然挾藏諸多未曾告人之秘密,如資金違規(guī)使用、關(guān)聯(lián)交易等,處于極不透明之狀態(tài)。危機爆發(fā)之后,五糧液所采取的策略是極力辯解與否認(rèn),但在公眾對話、補救措施、危機控制等方面都沒做到位,公眾對其不信任感與日俱增。

對企業(yè)聲譽的研究、管理、維護已成為許多優(yōu)秀企業(yè)的工作重點之一。如果說全球化輾平了資本、技術(shù)與人才等資源在全球范圍內(nèi)的流動障礙,那么透明化則提升了外部團體對企業(yè)的多重監(jiān)管力量。在一個新市場背景下,企業(yè)聲譽不再是看不見、摸不著、可有可無的“軟”元素,而正在逐步演化成對企業(yè)市場表現(xiàn)、消費信任、競爭優(yōu)勢構(gòu)筑、員工凝聚性、危機處理等都能產(chǎn)生多重影響力的“硬”力量。