松綁國(guó)資審批制：葛文耀的疾呼

嚴(yán)學(xué)鋒 徐德勝

葛文耀相信國(guó)企可以搞得好:國(guó)企改革需要憂(yōu)患意識(shí),產(chǎn)權(quán)不是問(wèn)題,核心在于真正完善董事會(huì)制度

“我們家化給國(guó)家干預(yù)三次,每次都差點(diǎn)死掉。” 2009年11月中旬,上海家化(集團(tuán))有限公司總經(jīng)理、上海家化聯(lián)合股份有限公司(600315)董事長(zhǎng)葛文耀面對(duì)《董事會(huì)》記者的專(zhuān)訪時(shí)直言不諱,“國(guó)企現(xiàn)行管理體制不改革的話(huà),國(guó)企的狀況會(huì)越來(lái)越差?！?/p>

葛文耀,這位被國(guó)資委褒譽(yù)為“三十年紅旗不倒”的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo),1985年開(kāi)始擔(dān)任上海家用化學(xué)品廠廠長(zhǎng)至今,率眾將400萬(wàn)資產(chǎn)盤(pán)活、增值一千多倍。親歷國(guó)企改革全過(guò)程、擔(dān)任國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)24年的過(guò)往,使得他對(duì)國(guó)企的體制機(jī)制有獨(dú)特的切身感受?！拔抑v話(huà)很直率的,從來(lái)不兜圈子?！备鹞囊f(shuō)。不過(guò),這位豁達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)人,卻在其辦公室掛著一卷橫幅,上書(shū)“如履薄冰”。

“八年抗戰(zhàn)”

上海家化的企業(yè)發(fā)展史上,曾遭遇過(guò)三次影響頗大的政府干預(yù)。

1991年,公司受命與外資莊臣合資,當(dāng)時(shí)全國(guó)銷(xiāo)量第一的美加凈和占據(jù)最高端定位的露美兩大品牌進(jìn)入莊臣,僅保留了一小部分母體變成一個(gè)“小家化”,由于莊臣并不擅長(zhǎng)化妝品領(lǐng)域,致使合資后的美加凈和露美銷(xiāo)量急劇下降,合資失利,更讓上海家化失去了中國(guó)第一的地位,最終,兩年之后葛文耀毅然離開(kāi)外資公司,回到家化并花巨資把美加凈品牌收了回來(lái)。

時(shí)至1996年,公司銷(xiāo)售額攀升到6、7億,由于上海市政府在香港的窗口公司上實(shí)需要在香港上市,因此花了1.2億元控股了家化。為了獲得相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展,上海家化每年給上實(shí)現(xiàn)金回報(bào)18%,這讓公司承擔(dān)了很大的負(fù)擔(dān)。最后上實(shí)退出家化,9年間獲得的回報(bào)達(dá)到4倍。

相比之下,1998年碰到的第三次干預(yù)更厲害。那一年,因?yàn)樯虾＜一暗哪腹旧虾Ｈ栈瘓F(tuán)經(jīng)營(yíng)困難,政府有關(guān)部門(mén)希望家化反向吸收合并日化。“當(dāng)時(shí)叫兒子吃老子?！备鹞囊饝?yīng)了合并。彼時(shí),上海家化以1000多個(gè)員工,吸收了對(duì)方7000多個(gè)員工;財(cái)務(wù)狀況方面,上海家化的上市公司當(dāng)時(shí)的年利潤(rùn)是5000萬(wàn)元,對(duì)方年虧損1.8億。重負(fù)之下,葛文耀花了8年時(shí)間、6.4億元,終于分流了日化近7000個(gè)員工,關(guān)掉上百個(gè)二級(jí)、三級(jí)企業(yè)?！罢媸前四昕箲?zhàn)?！备鹞囊叵氘?dāng)時(shí)如是喻嘆。

挺過(guò)了企業(yè)發(fā)展的一波三折,如今的葛文耀依然要經(jīng)常面對(duì)一些并不那么合理的體制性束縛。比如項(xiàng)目投資,上報(bào)投資計(jì)劃的時(shí)間跨度得涵蓋三年,否則就不能搞;上報(bào)的計(jì)劃指標(biāo)非常詳盡,包括投資比例、何時(shí)達(dá)產(chǎn)、投資回報(bào)。再如子公司股權(quán)調(diào)整,上海家化欲將全資的銷(xiāo)售公司股權(quán)轉(zhuǎn)入全資的投資公司,這本無(wú)可厚非的“家務(wù)事”,也被告知要按國(guó)務(wù)院國(guó)資委規(guī)定先進(jìn)行評(píng)估、掛牌。

葛文耀面對(duì)的問(wèn)題很現(xiàn)實(shí),在家化股份這樣的上市公司,國(guó)資管理部門(mén)并不習(xí)慣按公司治理規(guī)則出牌,而是在股東大會(huì)之外干預(yù)董事會(huì)運(yùn)作,使得董事會(huì)缺乏獨(dú)立性。

在種種并不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的發(fā)展阻力面前,葛文耀力爭(zhēng)“生”的成分,力圖創(chuàng)新。尤其是在2006年,上海家化成為上海市首家、目前唯一實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的國(guó)有控股上市公司?！罢娴暮芎??！闭劶凹?lì)實(shí)施的效果葛文耀滿(mǎn)臉欣慰,“170個(gè)受激勵(lì)的骨干基本穩(wěn)定了,而且大家工作的熱情很高,3年以來(lái)公司利潤(rùn)增加了6倍,股價(jià)也漲了很多?！?/p>

不過(guò)遺憾也有。一是激勵(lì)規(guī)模明顯不足。上海家化實(shí)施期權(quán)激勵(lì)時(shí)的總股本約為1.7億,證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)的激勵(lì)規(guī)模是不超過(guò)總股本的10%,這樣便能有1700萬(wàn)股的數(shù)量。然而按照國(guó)資委其后規(guī)定,激勵(lì)收益規(guī)模不能超過(guò)薪酬的一定比例,折算后只有560萬(wàn)股能用于激勵(lì)。因此,公司170個(gè)骨干的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)椤叭司?萬(wàn)股”。在這第一期股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后,如實(shí)施第二期激勵(lì),規(guī)模將更小。二是激勵(lì)收益力度不夠。國(guó)資委去年發(fā)文,激勵(lì)的上限要控制,收益不能超過(guò)激勵(lì)對(duì)象薪酬總額的40%,剩下的全部上交?！鞍催@樣的規(guī)定,怎么能讓員工拼命做業(yè)績(jī),因?yàn)樽龊昧?收益的95%要上交,這能叫激勵(lì)機(jī)制嗎?”葛文耀覺(jué)得,處于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的國(guó)有控股上市公司,股權(quán)激勵(lì)還應(yīng)該放開(kāi),“在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)再不放開(kāi),企業(yè)就會(huì)留不住人,就會(huì)垮掉。”

自知之明

身處競(jìng)爭(zhēng)激烈到“要么被外資打死,要么被外資吃掉”的化妝品行業(yè),葛文耀認(rèn)定務(wù)實(shí)是自己堅(jiān)守的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

一個(gè)重要細(xì)節(jié)體現(xiàn)了這種務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。曾有人以為,作為董事長(zhǎng)的葛文耀在家化一定是一錘定音,而實(shí)際上公司有這樣的規(guī)定:管理層決定的事情,葛文耀一年最多只能使用2次否定權(quán)。因此,企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策都是他和同事們充分討論后,集體做出。對(duì)此,葛文耀以“自知之明”來(lái)形容,有了自知之明,就能夠正確對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)、左右和下屬。他還主張,國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)應(yīng)該全面一點(diǎn),他自己平時(shí)就很喜歡聽(tīng)音樂(lè)和攝影,而看書(shū)更是一大嗜好,“看得很多、很雜,文史哲都看,當(dāng)然每天都花2小時(shí)關(guān)心經(jīng)濟(jì)信息”。

24年的家化經(jīng)歷,企業(yè)的一人一事、一草一木早已融入葛文耀的腦海里、血液中。這些年葛文耀一直都在思考以后還能為企業(yè)做些什么。上海市委書(shū)記俞正聲的表?yè)P(yáng)給了他信心,希望他“可以一直做下去”。

如今他并沒(méi)有像大多數(shù)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)那樣準(zhǔn)點(diǎn)退休,而是依然戰(zhàn)斗在第一線(xiàn)。葛文耀自認(rèn)很幸運(yùn):企業(yè)小,行業(yè)不引人注意。但他同時(shí)也清醒地意識(shí)到,“國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)并不是說(shuō)過(guò)了60歲依然履職就都是好的?！备鹞囊珜?duì)《董事會(huì)》說(shuō),“有時(shí)候延長(zhǎng)也會(huì)變成一個(gè)陷阱。那怎么辦?應(yīng)該第一看業(yè)績(jī),第二到下面聽(tīng)聽(tīng)反映。我對(duì)國(guó)資委說(shuō)你可以隨時(shí)來(lái)家化聽(tīng)聽(tīng)反映,如果大家說(shuō)葛文耀這個(gè)老東西可以走了,那我就走了?！彼笮Α?/p>

“我有自知之明,我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)了,都是國(guó)際大公司。有一天我黔驢技窮了,我會(huì)很識(shí)相地退下來(lái)?！备鹞囊f(shuō)。

近憂(yōu)遠(yuǎn)慮

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),從行政官員到?jīng)]有行政級(jí)別的企業(yè)董事長(zhǎng),葛文耀始終強(qiáng)烈感受著國(guó)企改革的脈動(dòng)。在接受《董事會(huì)》專(zhuān)訪時(shí),他多次強(qiáng)調(diào)公司體制上存在近憂(yōu)遠(yuǎn)慮?！敖鼞n(yōu),即不斷的體制上的干擾,家化已經(jīng)是一家公眾公司,但董事會(huì)卻決定不了事情,這就不合理 ;遠(yuǎn)慮,家化想成為一家真正的百年企業(yè),希望有穩(wěn)定的幾十年的發(fā)展,而在現(xiàn)在的體制下,家化總有一天會(huì)面臨困境,就像其他國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)一樣失去競(jìng)爭(zhēng)力,趨于消亡?！?/p>

《董事會(huì)》:您在1996年就堅(jiān)信國(guó)企應(yīng)該能夠搞得好,當(dāng)時(shí)是怎么想的?

葛文耀:改革開(kāi)放后的國(guó)企改革,沿著放權(quán)、讓利、產(chǎn)權(quán)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的路徑前進(jìn),都是對(duì)的。當(dāng)然,產(chǎn)權(quán)不是問(wèn)題——在國(guó)外,私企、股份制企業(yè)、國(guó)企都能成功,不能說(shuō)這個(gè)產(chǎn)權(quán)一定死,那個(gè)產(chǎn)權(quán)肯定活。但搞活企業(yè)的思路是對(duì)的,搞活企業(yè)也就是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工特別是企業(yè)骨干和經(jīng)營(yíng)者的積極性。國(guó)外的企業(yè)能搞好,也不是人人都是老板嘛。政府應(yīng)該在規(guī)范、約束企業(yè)行為的基礎(chǔ)上,更多地激勵(lì)企業(yè),給企業(yè)自主權(quán),否則按目前這種政企不分、層層審批的制度,國(guó)企是搞不好的。

《董事會(huì)》:后來(lái)您似乎對(duì)國(guó)企改革的舉措有自己的看法?

葛文耀:我曾給時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理黃菊匯報(bào)時(shí)建議,國(guó)企改革應(yīng)該吸收國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn),由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),把董事會(huì)搞好、把治理結(jié)構(gòu)搞好是現(xiàn)在搞好企業(yè)非常重要的課題。國(guó)外沒(méi)有政府機(jī)關(guān)來(lái)搞企業(yè),即便是新加坡的淡馬錫也是實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作,執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度,它的運(yùn)作跟商業(yè)公司并無(wú)二致,因此國(guó)資委不可能成為淡馬錫,由它直接經(jīng)營(yíng)、管理企業(yè)是不妥的。去年人大通過(guò)的國(guó)資法也明確國(guó)資委的定位是出資者,起監(jiān)督作用,而不能當(dāng)“老板”。

《董事會(huì)》 :國(guó)企改革到今天,單從數(shù)據(jù)上看成績(jī)不算差。