高新技術(shù)企業(yè)人力資源創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制探析

安奉鈞 申建國(guó)

[摘 要]創(chuàng)新對(duì)我國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)愈益重要。高新技術(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可通過(guò)兩種基本機(jī)制實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)——制度機(jī)制和文化機(jī)制。制度機(jī)制包括獎(jiǎng)勵(lì)、引導(dǎo)、保障和彈性機(jī)制,它們分別具有企業(yè)人力資源創(chuàng)新的動(dòng)力、導(dǎo)向、保險(xiǎn)、適變的功能,是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的主體。文化機(jī)制包括價(jià)值導(dǎo)向、環(huán)境塑造和組織文化強(qiáng)度增加等機(jī)制,它們通過(guò)價(jià)值目標(biāo)的引導(dǎo)、環(huán)境氛圍的熏陶和組織文化強(qiáng)度的增加來(lái)發(fā)掘員工的創(chuàng)新潛能。

[關(guān)鍵詞]高新技術(shù)企業(yè);創(chuàng)新;激勵(lì)機(jī)制;制度;文化

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2009)35-0032-02

中國(guó)科學(xué)技術(shù)大會(huì)和黨的十七大為我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提出了新的更高的要求。2009年1月,科技部、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局聯(lián)合頒布了《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理辦法》及配套文件《高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定管理工作指引》。新《認(rèn)定辦法》重新界定了高新技術(shù)企業(yè),認(rèn)為高新技術(shù)企業(yè)是在國(guó)家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域內(nèi),持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),在中國(guó)境內(nèi)(不包括港、澳、臺(tái)地區(qū))注冊(cè)一年以上的居民企業(yè)。較比以前有明顯提高,例如,銷(xiāo)售收入為5000萬(wàn)元以下的企業(yè),比例定為6%;銷(xiāo)售收入為5000萬(wàn)元~2億元的企業(yè),比例定為4%;銷(xiāo)售收入為2億元以上的企業(yè),比例定為3%。

1 制度激勵(lì)——鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度機(jī)制

1.1 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(發(fā)放獎(jiǎng)金、福利等)和精神獎(jiǎng)勵(lì)(給予表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)等),它們共同構(gòu)成激發(fā)組織創(chuàng)新潛能的激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)的形式獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明、設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)和管理革新,要把獎(jiǎng)勵(lì)的條件、要求、方式、數(shù)額等用企業(yè)制度的形式在年初計(jì)劃時(shí)確定下來(lái),經(jīng)過(guò)年終績(jī)效評(píng)價(jià)予以兌現(xiàn)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵是把握好獎(jiǎng)勵(lì)的度,數(shù)額過(guò)低的獎(jiǎng)勵(lì)不能充分激發(fā)組織成員的積極性,人力收益較少;過(guò)高的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使人力成本增加,亦不符合組織效率要求。適度的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)從邊際變化的角度著眼,確定為人力邊際收益和人力邊際成本相等時(shí)的數(shù)額。圖中MHRC線與MHRB線相交的點(diǎn)E所對(duì)應(yīng)的數(shù)額Q0即是適度獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。但在現(xiàn)實(shí)中要做到這一點(diǎn)并非易事,原因是人力資源潛在的價(jià)值很難確定,而高新技術(shù)企業(yè)中的就更難了。精神獎(jiǎng)勵(lì)須注意獎(jiǎng)勵(lì)面要盡量寬,要注意整體效益、隱性效益和長(zhǎng)期影響。同時(shí)要慎用批評(píng)和懲罰,這一點(diǎn)在高新技術(shù)企業(yè)尤為重要,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)理論研究認(rèn)為,高素質(zhì)的人才具有更強(qiáng)的自尊心和自覺(jué)性。

1.2 引導(dǎo)機(jī)制

為了激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新潛能,高新技術(shù)企業(yè)除了使用獎(jiǎng)勵(lì)措施外,還要為員工的創(chuàng)新活動(dòng)確定方向,提供指導(dǎo)和幫助。高新技術(shù)企業(yè)的員工雖然知識(shí)和技術(shù)水平較高,但其創(chuàng)新活動(dòng)也可能存在許多不足?；蛘咚枷虢┗?思路不開(kāi)闊,或者方向錯(cuò)誤,脫離實(shí)際,或者方法不當(dāng),多走彎路,等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要在理念和認(rèn)識(shí)上進(jìn)行勸導(dǎo),又要在方法和技術(shù)上給予指導(dǎo)。企業(yè)必要時(shí)可以組建咨詢指導(dǎo)小組,為員工創(chuàng)新提供服務(wù)。這種指導(dǎo)有時(shí)是全方位的,但不應(yīng)越俎代庖,不管在什么時(shí)候,員工的創(chuàng)新主體地位都不能改變。目標(biāo)—途徑領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為組織領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的個(gè)性特點(diǎn)(內(nèi)控型或外控型)①和工作環(huán)境的特征,采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式——支持型、參與型、指令型、成就型。這里,支持型方式最具指導(dǎo)性,而參與型方式的激勵(lì)力最強(qiáng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定目標(biāo)時(shí)采用后者較為合適,在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中采用前者則是適當(dāng)?shù)?。企業(yè)要為創(chuàng)新建立高效的信息反饋機(jī)制和信息處理機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常下基層了解情況,感受員工創(chuàng)新的艱辛和苦楚,為員工的創(chuàng)新活動(dòng)排憂解難。

1.3 保障機(jī)制

保障機(jī)制是指高新技術(shù)企業(yè)要為廣大員工的創(chuàng)新活動(dòng)創(chuàng)造條件,降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),使員工放手進(jìn)行創(chuàng)新工作。員工創(chuàng)新的障礙有主客觀兩個(gè)方面。主觀上,一是員工對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)不夠,缺乏創(chuàng)新思維,思想呆板;二是員工有后顧之憂,擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)給自己帶來(lái)?yè)p失?？陀^上,員工創(chuàng)新缺少必要的工具、人文環(huán)境和技術(shù)指導(dǎo)。欲消除這些障礙,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門(mén)首先要認(rèn)識(shí)這些障礙,然后研究消除的方法?；镜慕鉀Q途徑可以是:主觀上,通過(guò)培訓(xùn)等方法提高員工對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí),培養(yǎng)他們的創(chuàng)新思維能力;允許員工創(chuàng)新失敗,企業(yè)承諾承擔(dān)大部分失敗風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)閯?chuàng)新本質(zhì)上就是一種風(fēng)險(xiǎn)性的人類活動(dòng),失敗是家常便飯,如果完全由個(gè)人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),則員工的創(chuàng)新積極性就會(huì)大大降低?？陀^上,企業(yè)要盡力為員工提供創(chuàng)新所需的工具、設(shè)備及其他條件,領(lǐng)導(dǎo)者要深入實(shí)際,了解員工的要求和困難;要努力培育創(chuàng)新型的人際關(guān)系和組織文化,形成組織創(chuàng)新的自覺(jué)動(dòng)力;要做好技術(shù)咨詢指導(dǎo)工作,幫助員工解決技術(shù)難題。這些方法要以組織制度形式確定下來(lái),作為創(chuàng)新工作的硬性保障。

1.4 彈性機(jī)制

企業(yè)的彈性機(jī)制包括組織結(jié)構(gòu)彈性化和工作行為彈性化。組織結(jié)構(gòu)彈性化是指企業(yè)組織分為常設(shè)機(jī)構(gòu)和虛擬機(jī)構(gòu),分別對(duì)應(yīng)于基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展性業(yè)務(wù)領(lǐng)域。常設(shè)機(jī)構(gòu)是由正式的長(zhǎng)期性的員工組成,他們從事著維持企業(yè)運(yùn)行所必需的業(yè)務(wù)活動(dòng),有著比較穩(wěn)定的工作范圍、薪酬水平和工作時(shí)間。虛擬機(jī)構(gòu)是由兼職或臨時(shí)的工作人員組成,他們承擔(dān)著企業(yè)發(fā)展所需要的工作任務(wù),他們往往不在企業(yè)辦公,也不受固定的工作時(shí)間約束,薪酬待遇也依工作數(shù)量和質(zhì)量而定。虛擬機(jī)構(gòu)具有較大的靈活性和彈性,企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要而適時(shí)調(diào)節(jié)臨時(shí)和兼職的人員數(shù)量。工作行為彈性化是指企業(yè)工作人員根據(jù)業(yè)務(wù)要求的不同可以不按統(tǒng)一的工作時(shí)間和地點(diǎn)集中辦公,是一種結(jié)果導(dǎo)向型的工作模式,分散式辦公和靈活的工作時(shí)間是其主要特征。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該具有更強(qiáng)的彈性機(jī)制,因?yàn)樗鼘?duì)創(chuàng)新有更高的要求,而創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)需要有更多的自由活動(dòng)空間,彈性制能夠適應(yīng)這一要求。通信工具和信息技術(shù)的發(fā)展為高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行彈性化的工作機(jī)制提供了良好的條件。高新技術(shù)企業(yè)可以大量吸收其他社會(huì)組織(如高校和科研機(jī)構(gòu))的優(yōu)秀人才作為兼職,或者把一些項(xiàng)目外包出去;可以臨時(shí)雇用一些社會(huì)人員從事保潔等簡(jiǎn)單勞動(dòng)。這樣既可以節(jié)約工作成本,又能夠克服固性機(jī)構(gòu)和工作模式所固有的弊端;它既提高了工作效率,又推動(dòng)了創(chuàng)新。

2 文化激勵(lì)——鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化機(jī)制

除了制度激勵(lì)外,高新技術(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還須使用文化激勵(lì),通過(guò)它來(lái)調(diào)節(jié)員工的價(jià)值導(dǎo)向,創(chuàng)造和強(qiáng)化有助于創(chuàng)新的文化環(huán)境,來(lái)促使員工形成有助于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值觀念和行為模式。

2.1 價(jià)值導(dǎo)向

每一個(gè)員工都有自己的價(jià)值觀念,來(lái)到一個(gè)組織后,他們的價(jià)值觀念在組織環(huán)境的熔爐中經(jīng)過(guò)碰撞和融合而逐漸形成一個(gè)新的共有的價(jià)值觀念,并外化為一定的行為模式。這是自發(fā)式的形成途徑。灌輸式的途徑則是組織領(lǐng)導(dǎo)者把有益于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的價(jià)值觀念從上往下灌輸給組織成員。前者緩慢而穩(wěn)定,后者快速而易變。在現(xiàn)實(shí)的組織管理中,兩種方式往往同時(shí)起作用。無(wú)論哪種方式的組織價(jià)值觀,都對(duì)員工現(xiàn)有的價(jià)值觀念起導(dǎo)向作用。所不同的是,自發(fā)式的價(jià)值觀念不一定符合組織目標(biāo)要求,有時(shí)甚至與組織目標(biāo)背道而馳,所以有一個(gè)調(diào)節(jié)和糾正的問(wèn)題。灌輸式形成的價(jià)值觀念既有對(duì)自發(fā)式組織價(jià)值觀念的調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用,又有強(qiáng)化作用。前文述及,高新企業(yè)由于更加偏好彈性化的工作機(jī)制,因此它更需要一致性的組織價(jià)值觀念,以保證形成與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的組織心理合力。只有在這樣的合力作用下,全體成員才能沿著正確的方向,積極進(jìn)取,創(chuàng)造輝煌。高新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視組織價(jià)值建設(shè),既要有敏銳的洞察力和開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)造力,又要擅于引導(dǎo)。

2.2 組織文化強(qiáng)度增加

組織文化對(duì)組織成員的影響力有大小之分、強(qiáng)弱之別,因此在組織管理中有強(qiáng)文化和弱文化之稱。在組織激勵(lì)中,存在這樣的關(guān)系:M=aC+C0,式中M代表組織文化的激勵(lì)力,C0表示組織原有的文化基礎(chǔ),C則指新形成的組織文化,a為組織文化的影響系數(shù),a值的正負(fù)表示組織文化的方向,︱a︱表示組織文化的強(qiáng)度。這其中,C0具有很大的沉淀性,不易改變。a為正數(shù)時(shí),組織文化合力與組織目標(biāo)方向一致,組織文化對(duì)組織發(fā)展起推動(dòng)作用;a為負(fù)數(shù)時(shí),組織文化合力與組織目標(biāo)方向相反,組織文化對(duì)組織發(fā)展起阻礙作用。︱a︱越大,文化作用力越強(qiáng),反之則越弱。該公式給予組織領(lǐng)導(dǎo)者的基本啟示是:欲使組織文化的激勵(lì)作用高效發(fā)揮,組織領(lǐng)導(dǎo)者既要調(diào)節(jié)和控制組織文化的方向,又要增大組織文化的力度。方向調(diào)節(jié)和控制在上文的價(jià)值導(dǎo)向中已述及,這里只就高新企業(yè)在創(chuàng)新激勵(lì)方面如何在文化方向正確的前提下增加文化強(qiáng)度問(wèn)題進(jìn)行探索。

總之,高新技術(shù)企業(yè)的每一種創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制都有各自的特征和作用,領(lǐng)導(dǎo)者要綜合運(yùn)用這些方法,努力實(shí)現(xiàn)最佳的創(chuàng)新效果。

注釋:

①內(nèi)控型的人認(rèn)為自己控制自己的生活,自己是自我命運(yùn)的主宰者;外控型的人則相信有外在力量控制著自己的生活,他們往往缺乏主動(dòng)性。

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[收稿日期]2009-08-12

[基金項(xiàng)目]河北省科技廳計(jì)劃項(xiàng)目課題組的課題“河北省五大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新型人才隊(duì)伍建設(shè)研究”的研究成果之一。

[作者簡(jiǎn)介]安奉鈞(1966—),男,滿族,河北承德人,2003年畢業(yè)于蘇州大學(xué)行政管理專業(yè),獲管理學(xué)碩士學(xué)位,現(xiàn)為河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)院講師,研究方向:公共經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共行政理論;申建國(guó)(1961—),男,河北石家莊人,河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)院教授,研究方向:行政法學(xué)。