企業(yè)高層與中層管理者的困頓與互動性

趙位定

摘要：中國企業(yè)普遍缺乏合格的中層管理者，中層危機成為中國企業(yè)發(fā)展之困。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于中層危機，高層與中層管理者各有各的理，各有各的冤屈。文章試圖以高層之困、中層之惑、高層如何應(yīng)對中層的方法和中層如何面對自己的困惑等幾個方面展開分析、闡述，同時提出企業(yè)高層與中層的互動性及對策、建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)高層中層困頓互動性

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)05-220-02

一、高層之困

1能同甘不能共苦。中層管理人員具有較強的職業(yè)技能和豐富的管理經(jīng)驗，是人才市場的寵兒。而每個企業(yè)經(jīng)營的風險始終存在，一旦國家宏觀調(diào)控加大，公司出現(xiàn)經(jīng)營風險，企業(yè)的中層往往會心轅意輒，最早選擇跳槽的是能力最強的中層骨干，有的企業(yè)甚至因此而走上破產(chǎn)之路。所以人才隊伍特別是干部隊伍的穩(wěn)定一直是一個令人頭痛的問題。

2翅膀硬了就飛。中層管理者的來源大多數(shù)都是企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務(wù)工作中常常是擔大梁、負重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術(shù)精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術(shù)骨干提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選?？墒菚r間久了，學習的機會多了，積累的知識和經(jīng)驗也豐富了，業(yè)務(wù)渠道久而久之也打開了，如一遇不順，想法設(shè)法辭職，甚至在本行業(yè)自立門戶，給企業(yè)帶來嚴重的負面影響。

3只會低頭拉車，不會抬頭看路。公司的業(yè)務(wù)一旦快速發(fā)展，勢必將提拔一大批業(yè)務(wù)骨干到管理崗位，這些骨干在銷售和技術(shù)方面能力較強，可是管理能力卻十分欠缺，工作上還停留在原來的工作，眼里只有個人和部門的事，就事論事，團隊建設(shè)一團糟，更主要的是不能領(lǐng)會高層的管理思路和發(fā)展戰(zhàn)略。用總經(jīng)理的話來說，企業(yè)的規(guī)定動作做不好，而個人的自選動作做得太好了。

二、中層之惑

1世界變平了，還是先走吧。組織扁平化的本意是運用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過壓縮中間管理層級來實現(xiàn)信息傳遞的直接性；通過加大授權(quán)來提高普通員工參與決策的力度。然而，扁平化組織結(jié)構(gòu)所要求的層級減少，勢必導(dǎo)致中層管理者向上晉升的機會減少。組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果是那些高素質(zhì)、高技能員工供給的增加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益突出。在這種情況下，中層管理者傳統(tǒng)的晉升渠道越變越窄，自身職業(yè)發(fā)展的有限性約束不斷增強，中層管理者對自己的職業(yè)發(fā)展持悲觀態(tài)度，降低了工作積極性甚至辭職另謀出路。

2空降中層難取信?？战抵袑尤绾诬浿?“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨著物理距離漸漸縮短，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其“化學距離”卻越來越大。“空降兵”的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

3夾心之苦揮之不去。中層管理者既要不折不扣地執(zhí)行高層的命令，對上負責，又要調(diào)動下屬的工作積極性，對下負責，是名副其實的職場“夾心餅干”。因此。在職業(yè)壓力排行榜上，中層管理人員的壓力指數(shù)高居榜首?，F(xiàn)實中，中層管理者的確有著太多的委屈和無奈。有人稱之為中“堅”力量，即中層管理人員需要堅強和堅毅；更有人稱之為中“煎”力量。承擔著上傳下達，溝通協(xié)調(diào)的責任，必須做到面面俱到，實在備受煎熬；更為殘酷的說法，人們稱之為中“艱”力量。如履薄冰、艱難生存。

三、企業(yè)高層管理者如何應(yīng)對高層之困

1擺正觀念。高層管理者必須認識到，企業(yè)的成長依賴于人才，用人更需培養(yǎng)入，培育中層是和做市場、做產(chǎn)品同樣重要的事情。人才在這里不能成長，他一定會到另外的地方去。企業(yè)必須不斷的探索如何滿足骨干的物質(zhì)需要、精神需要和成長需要，這些是比高薪更能滿足員工的有效方法。物質(zhì)獎勵的作用是有限的，工作環(huán)境、相互信任、企業(yè)文化、成長空間對中層管理者來說都具有長久的激勵作用。

2認清形勢。作為企業(yè)的決策者，高層管理者必須認清企業(yè)的發(fā)展形勢。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的人才，就運行基本正常的企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)開拓初期、高速成長期、穩(wěn)定發(fā)展期幾個階段，需要的中層數(shù)量、質(zhì)量、側(cè)重點都有不同。在創(chuàng)業(yè)開拓階段，比較缺少的是銷售、業(yè)務(wù)規(guī)劃類人才。在成長階段，企業(yè)普遍缺乏的是內(nèi)部管理的中層管理者，在穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)更多的是缺少執(zhí)行、戰(zhàn)略創(chuàng)新的中層管理者。

3做好人才培育。高層管理者必須認識到，留不住人才和培育人才是兩碼事。不能因為留不住人才而放棄人才的儲備，也不能怕培養(yǎng)了一個競爭對手而不敢培育干部。培養(yǎng)人才是企業(yè)發(fā)展的根本。企業(yè)必須有自己的人力資源規(guī)劃，其中包含培訓體系、人才儲備體系等，這是實現(xiàn)人力資源保值、增值的途徑，也是激勵員工和留住人才的一個有效方法。在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗沒有充電的機會，專長優(yōu)勢同樣會逐漸喪失，以至枯竭。

4營造環(huán)境。作為企業(yè)究竟靠什么留住人才?是靠強制手段控制還是靠文化吸引?如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優(yōu)厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。因此，高層管理者要認識這樣一個道理：企業(yè)要想留住急需的人才，就必須為其營造寬松環(huán)境，搭建施展才華的舞臺，從而使他們有一種家的感覺和理念，這個家就是企業(yè)文化——是人才思想的歸結(jié)地。

5優(yōu)化激勵。激發(fā)中層管理者的動能，需要根據(jù)中層的內(nèi)在愿望來“定制”。如中層管理者首先有成就感的要求，他們常常有很強的進一步發(fā)展的意愿，同時會考慮自己在工作中能否獨當一面?或者是否出去自己創(chuàng)業(yè)?這樣的成就感的需求會激勵中層往上走。其次是中層管理者需要有安全感的要求。在一段時期內(nèi)，一般來說企業(yè)的中層管理者是沒有安全感的：干得好則留人，干不好則走人。因此有的中層對企業(yè)的認同和歸屬感不夠。因此，高層管理者應(yīng)該積極探索不同的激勵方式，動態(tài)的股權(quán)激勵、自助式整體薪酬、彈性工時、帶薪休假等方式加以優(yōu)化激勵。

四、企業(yè)中層管理者如何應(yīng)對中層之惑

1理清角色。在一些企業(yè)中，中層管理效能得不到發(fā)揮，并非是中層管理職能的設(shè)計問題，而是因為很多中層管理者，尚未明確或者適應(yīng)組織變革后自己應(yīng)具有的角色，所以很難擔負起公司發(fā)展中自己的職責。首先是建設(shè)者的角色，作為一名中層管理者應(yīng)了解企業(yè)的使命，認清企業(yè)戰(zhàn)略，成為高層管理的智囊參謀，成為主管領(lǐng)域的策劃者、建設(shè)者。其次是執(zhí)行者的角色，有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關(guān)重要，這是中層管理者的