《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》實施所面臨的挑戰(zhàn)

張璽芳

摘 要:《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》即將在我國的上市公司率先實施,可是在實施中會遇到什么的問題及困難,能否達到預期的實施效果,是我們每一位監(jiān)管層和管理層干部都關心的問題。從實施所面臨的挑戰(zhàn)角度來闡述,以期取得《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》實施的良好效果。

關鍵詞:內(nèi)部控制 實施 挑戰(zhàn)

中圖分類號:F275.2 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)11-167-02

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱“《基本規(guī)范》”)中將內(nèi)部控制定義為:由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施,旨在實現(xiàn)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果和促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標?！痘疽?guī)范》自頒布以來在國際上被稱為是“中國的薩班斯法案”,按照《基本規(guī)范》的要求對企業(yè)現(xiàn)行的內(nèi)部控制進行系統(tǒng)性改造,會給公司治理帶來整體性的改善,并使企業(yè)的風險控制有了風向標?！痘疽?guī)范》完美的層次性和高目標性,使得其從一發(fā)布就得到了企業(yè)管理層的追捧,但實際在實施中卻可能會遇到以下幾方面的挑戰(zhàn),從而使得實施效果大打折扣。

一、冠以“控制”,會引起普通員工的抵觸情緒

新華字典對“控制”的解釋是“使掌握住不使任意活動越出范圍內(nèi)”。而現(xiàn)在很多人對于控制的理解如同新華字典的解釋,人們會本能地不愿意被控制而失去自由,一旦認為是要控制自己的,則會產(chǎn)生抵觸心理,也就不會積極地實施內(nèi)部控制,從而會在實際工作中盡量規(guī)避控制的要求,并且不會將個人控制的經(jīng)驗書面化從而達到逃避控制的目的。

內(nèi)部控制的“控制”本質(zhì)上并不完全等同于新華字典上所描述的即人們所日常理解的,控制實質(zhì)有兩層含義,一方面控制是指要按照控制要求的方法或流程做工作,不得超出管理層要求和掌握范圍之內(nèi);另一方面也表明如果按照控制要求的方法或流程做工作,則可以減少工作出差錯的概率,員工也可以不對超出控制要求之外發(fā)生的事負主要責任,本質(zhì)上也是保護員工。這好比人們常說的沒有規(guī)矩,不成方圓,而控制活動就是規(guī)矩,為的是成就企業(yè)使命的方圓。擬實施的《基本規(guī)范》實質(zhì)上通過一系列的規(guī)范流程和辦法達到管理的要求,同時減少個人工作上的偏差的風險。畢竟規(guī)范的流程和辦法是先進管理經(jīng)驗的總結(jié)或是失敗教訓的總結(jié),這就需要員工要認識到內(nèi)部控制是保護自己的手段,而且有利于提高個人工作的效率和效果,從而以積極的態(tài)度應對《基本規(guī)范》的實施。

二、對內(nèi)部控制實施方法的不了解

有效的內(nèi)部控制不僅僅是經(jīng)驗和教訓的總結(jié),更多是需要有一套科學合理的方法來保證實施的效果。比如內(nèi)部控制的不相容職務分離、授權(quán)審批、強制休假等控制方法,在企業(yè)的各個部門都可以加以運用。按照一定的程序和方法要求去設置內(nèi)部控制,可以大大減少內(nèi)部控制實施的工作量。而實際上,企業(yè)內(nèi)部由于缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制實施人員,各業(yè)務模塊的內(nèi)部控制實施很多都是由部門的負責人來完成,部門負責人對內(nèi)部控制管理方法的應用能力直接決定了內(nèi)部控制實施的成敗。而我國企業(yè)部門負責人大多是本部門的技術專業(yè)出身,對于內(nèi)部控制管理的實施沒有理論知識和實踐經(jīng)驗,更多的是憑個人的主觀想法去實施內(nèi)部控制。因此可想而知,一定很難達到要求的實施效果。

三、內(nèi)部控制重要性宣傳的不到位

《基本規(guī)范》的層次性要求各個層面的人員在內(nèi)部控制的實施中都應發(fā)揮作用并承擔一定的責任。按照經(jīng)濟學對理性經(jīng)濟人的假說,人是利己的。只有認識到內(nèi)部控制實施對于減少個人工作風險,提高工作效率有幫助時,才有可能會積極主動配合內(nèi)部控制的實施。因此,需要各個層面的內(nèi)部控制專家能夠深入企業(yè)實際,宣傳內(nèi)部控制實施對于各層次人員的好處,為內(nèi)部控制實施鋪平道路。實際上,企業(yè)并未真正認識到內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性,而認為實施內(nèi)部控制是花錢見不到效益的“雞肋”,失去內(nèi)部控制實施的積極性,這與內(nèi)部控制宣傳不到位有很大的關系。

四、成本效益原則的把握不到位

內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡,都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和制衡的成本高于其效益,則不應當采用該項控制。判斷一項控制的成本效益,并非易事,而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是,判斷一項控制是否符合成本效益原則,應當站在企業(yè)整體利益的角度上考慮。如盡管一些控制會影響工作效率,但對整個企業(yè)來講,如果不采用該項控制,可能對企業(yè)造成更大損失,則仍應實施該項控制。內(nèi)部控制實施會增加企業(yè)的人力、物力和財力的投入,因此是有成本的。而只有產(chǎn)生效益的內(nèi)部控制才是成功的,要在成本與效益間權(quán)衡,不同的人會得出不同的結(jié)論,可謂仁者見仁,智者見智,沒有確定的標準。個人經(jīng)驗知識對成本效益的權(quán)衡,摻進了個人判斷,并不一定完全符合企業(yè)實際。

內(nèi)部控制實施基本的成本就是為了制定、實施和監(jiān)督所發(fā)生的人力、物力和財力,而最終要得到的是風險的控制,應量化為效益的增加。實際業(yè)務中,成本是比較容易量化的,但收益即風險的減少量化是有困難的。《基本規(guī)范》的實施需更多的細化工作,這方面很多公司是比較茫然的。在不能明確知道收益的情況下,實施內(nèi)部控制的積極性會大大降低。

五、缺乏對業(yè)務實踐的充分了解

我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模日益擴大,內(nèi)部的組織架構(gòu)、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)采集日益復雜,而內(nèi)部控制管理人員或是各部門的人員都無法做到面面俱到,再加上部門間的信息不對稱,而各個部門在考慮內(nèi)部控制時更多考慮部門的利益,這些利益方面的考慮必然會影響內(nèi)部制度制定的有效性。與其他部門的溝通或銜接較少,也會使得內(nèi)部控制的制度制定和管理出現(xiàn)真空或重復。沒有一個對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務實踐十分了解的內(nèi)部控制管理團隊,也會使內(nèi)部控制的實施存在問題。

六、持續(xù)貫徹執(zhí)行的難度

內(nèi)部控制作為日常管理工作的重要組成部分,只有由每一位員工自覺地落實到日常工作中去,內(nèi)部控制的實施才具有可持續(xù)性,最終通過一種開放式的循序漸進、螺旋式上升,取得不斷的進步。而實際的現(xiàn)狀與要求相比還是差距較大,在目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀中,往往是重視內(nèi)部控制設計,疏于內(nèi)部控制執(zhí)行。不注意培訓、執(zhí)行、監(jiān)督、跟蹤評價和不斷優(yōu)化,以至于基層業(yè)務人員對內(nèi)部控制程序不了解、理解不正確、執(zhí)行不到位,直接影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行效果和功能發(fā)揮。內(nèi)部控制的建設不是一蹴而就的,如果內(nèi)部控制是作為一場轟轟烈烈的運動,那必然會是在一種無聲無息中結(jié)束的。在企業(yè)管理層未做好打“持久戰(zhàn)“的準備之前,內(nèi)部控制的實施效果會大打折扣。

七、內(nèi)部控制目標中要求做到提高經(jīng)營效率與效果,并促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,對于內(nèi)部控制實施的目的要求過高

《基本規(guī)范》的前三個目標,都是一般內(nèi)部控制活動所應該能夠達到的。而對于目前我們的內(nèi)部控制管理水平,要求做到提高經(jīng)營的效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略顯得有些過高,在實現(xiàn)后兩個目標時也沒有具體的指南加以指導,必然會難以實施,從而變成形同虛設。

八、信息系統(tǒng)的自動控制功能未得到充分運用,尚未從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾巍?/p>

信息系統(tǒng)尤如內(nèi)部控制實施的重要工具,沒有良好的信息系統(tǒng)支持,在大規(guī)模的企業(yè)管理中,內(nèi)部控制完全依靠人的力量,幾乎不可能做好。只有通過信息系統(tǒng)的設置可以實現(xiàn)更多的自動控制,才能實行從“人治”到“自治”。而目前各企業(yè)的規(guī)模及管理水平不一,對信息系統(tǒng)的應用水平也大不相同,而實際由于管理人員的主觀不愿被控制和計算機運用水平不高等原因,缺少了內(nèi)部控制的自動控制,會大大削弱內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性。

九、企業(yè)的分權(quán)治理模式

在我國企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)中,雖然公司治理可以設定許多標準和規(guī)范,但實際上對目前國內(nèi)快速發(fā)展的民營企業(yè)來說,最大的挑戰(zhàn)仍然是如何將個人與公司分開。這的確很難做到。往往當一個小公司快速發(fā)展到一個上市公司層面時,就需要有其他股東的參與,但這對之前的創(chuàng)始人或者是將來的經(jīng)營者來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在從小到大的跨越里,最主要的改變還是在理念、認識、分權(quán)機制等問題的處理上。在組織架構(gòu)、放權(quán)、風險機制等一系列的控制和風險機制上,本土企業(yè)和成熟的跨國公司相比還有比較大的差距。公司治理方面的風險可謂最大,而不能在內(nèi)部控制實施中得以解決,的確會有很大問題。

通過上述對于內(nèi)部控制實施所面臨挑戰(zhàn)的詳細分析,可以看出,《基本規(guī)范》的實施任重而道遠,只有集思廣益,有效地解決上述內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在的問題,《基本規(guī)范》才能得以順利地推行。

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(作者單位:寧波韻升股份有限公司財務部 浙江寧波 315040)

(責編:若佳)